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OKR案例实践

（Google）

OKR定义：即目标和关键结果（OjectiveandKeyResults），OKR是在一定周

期内为企业和团队设定的战略和目标。

OKR最初由英特尔首创，随后被包括谷歌和摩托罗拉在内的大公司广泛应用。

OKR的价值

在每一个周期结束的时候，OKR能够帮助你评估团队目标的执行和完成情况。

投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种

接地气（Faceonthefloor）的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公

司的发展蓝图，以及他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着统

一的目标出发，这就是OKR的价值所在。

“OKR”VS“KPI”

方法OKRKPI

简单：操作简单，每个被考核者的目标不超

细化：KPI指标量化不是目的，验证才是目的，

过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。

因此KPI指标量化程度要求高，指标数量往往

每个目标不超过4个具体KR，抓住重点。

控制在5-10个，每个指标的权重一般不超过

直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应30%，不低于5%，但容易陷入量化之困。

特点的目标，而不是间接，更不是协助完成，最

流程化：KPI的运行需要良好的制度环境和平

不能接受的就是通过帮助完成。

台，流程相对较长，涉及范围相对较广。

透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及

行为化：KPI常把对员工的考核转变为对其行

最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人

为的考核，灵活性不足。

都是公开和透明的。

企业存在明确的价值取向和目标，员工职责明确，企业愿意支付一定的考核成本。员工会采

前提假设

相同点取积极的行动来努力达到事先确定的目标。

目标/指标产生在组织内部自上而下进行，公司与个人同事参与，共同确定目标/指标。

是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理是根据企业（功能）结构将战略目标层层分解，

界定

工具和方法、工作模式并细化为战术目标来实现绩效考核

实质管理方法（测量员工是否称职）绩效考核的工具

聚焦我要做的事要我做的事

不同点关注的是员工有没有好好干活，OKR存在主关注的是量化的和非量化的指标，默认工作完

关注点要目的不是考核某个组织或员工，而是时刻成的情况直接或间接能够对公司的财务结果产

提醒每个人当前的任务是什么