班组长管理技能提升与精益生产实战训练.pptx

班组长管理技能提升实战训练及精益生产管理;班组长在企业管理中的作用;班组的权利;5、对在生产或工作中严重失职的各级行政管理人员，有权提出批评和反映情况；对上级制定的不符合实际情况的制度、规定和指令，有权建议取消或修改；

6、有组织本班组职工学习政治、文化和业务、技术的权利；对本班组工人的技术业务考核、晋级等，有组织评议和建议的权利；

7、有承包工程项目的权利；有按照承包协议或班组经济责任制的规定分配劳动报酬的权利。;班组长的重要作用;;计划;如何确保交货期？

——生产作业计划与控制;生产作业计划

生产作业计划是生产计划的具体执行计划。即把企业的年度、季度生产计划中规定的月度生产任务以及临时的生产任务，具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在月、旬、周、日轮班以至小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。;工序设计和作业时间;负荷计算;;甘特图的应用——

作业排序中的甘特图;如上图所示，在4月23日当天，A刚好按计划完成，因为实际进度与当今的日期一致，而抛光机是空闲的。与图1所示的当初的计划交货期相比，图2显示，三项工作都将超期才能完成，但需要A的公司其装配线却不必停工。这样，生产管理这能很容易地从甘特机器图中看到错综复杂的计划的结果。;生产计划随着订单变化而修订;质量管理;;在制程中发现缺陷;3、品质观念—高标准,精致化,零缺陷;

优秀的产品是优秀的人做出來的.;4、“三三制”品质管理;质量管理的常用方法;范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409个，其中不良项目依次为：;2、分层法;;4、散布图法;5、控制图;生产现场管理成本控制;生产现场常见的八大浪费;ECRS改进四原则;发掘问题的五个“为什么”方法;遇事学会问“5W1H”;班组安全生产管理;班组安全管理工作;班组长如何激励下属;内在激励和外在激励;激励因素;当事人A

结果O

投入I;激励力量=f(效价X期望值）;士气低落的原因：;3、经常挨批评;在所有影响员工工作积极性的因素中，员工的直接上司的表现是最重要的、最关键的因素！

如果员工的直接上司对你寄予厚望，了解你，信任你，并对你进行感情投资，那么，公司在政策和待遇方面的不足并不会导致员工的彻底不满；

但是，如果员工与直接上司的关系不睦，那么无论多高的待遇都不足以使员工安心的、积极的工作，甚至不能使员工留下来！;世界上最伟大的管理原则就是：

人们会去做受到奖励的事情。;沟通;

沟通的主要方法

（1）倾听

（2）反馈

（3）交谈

沟通的要领

沟通要从心开始

沟通要心心相印

;为什么要沟通？;

;上对下沟通的要领;下对上沟通的要领;平行沟通的要领

1、要弱化竞争心态

2、不要越职越权

3、工作取得成效时要强调兄弟部门的协作和支持

4、工作遇到挫折时不要推卸责任

5、日常要主动多与兄弟部门交流;精益生产的产生;精益生产带来的变革;原料;人;隐藏在流程中的成本黑洞;;精益生产“七个零”目标;实现“零”库存的途径;传统生产方式的生产指令流程;精益企业的生产指令流程;

使用訊号装置来控制及时生产流量

Kanban指訊号或指示卡

容器可用来代替卡片

员工依排程生产但执行时根据看板;看板的种类;看板生产组织;看板的种类;看板操作的六个使用规则;平准化生产;2、解决步骤

（1）对产品进行ABC分类

（2）决定优先顺序

A类产品：贡献度高，优先改善

B类产品：贡献度次高，次优先改善

C类产品：贡献度低，暂不理会;3、平准化生产的实现过程

（1）选定要平准化生产的产品

（2）建立成品的缓存库存

（3）将月需求总量平均分配给每一个工作天

（4）按每日需求量计算出节拍时间

案例：1个月生产10000台汽车，按25个工作日计算，每天生产400辆。每天有效生产时间400分钟，则每辆汽车的生产节拍时间是1分钟。

（5）按节拍时间设计专用流水线的工位。

（6）进行平准化生产;迈向“零”切换改善SMED;缩短作业切换时间和制定生产节拍;作业切换时间的划分

如图所示，作业切换时间主要可以划分为内部和外部的切换时间。在JIT方式下，流水线的换线只需要将新的产品送到第一道工序，后面跟着生产线流动，这样就能顺利地完成换线。因此，流水线的换线属于外部切换，不需要停机，切换时间较短。但是，模具、刀具和工装夹具等的切换必须停机，流水线将会中断。;SMED法的三个基本要点

(1)区分“内变换操作”和“外变换操作”。SMED法要求把与设备装换调整有关的操作区分为“内变换操作”和“外变换操作”前者是指那些只能在设备停止运行后方可进行的操作；后