第八章 薪酬管理.pptx

;（1）了解薪酬的含义及常见的薪酬制度；

（2）掌握薪酬体系设计的原则；

（3）掌握薪酬体系设计的运作程序。;薪酬管理知识（一）;某公司实行了公司工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。

一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准。岗位等级和分配标准经职工代表大会通过后形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每大类岗位又划分出十多个等级，每个等级的岗位都有相应的工资和奖金分配标准。科研岗位实行职称工资，管理岗位实行职务工资，生产岗位实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。

二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年年末对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高奖励可达到20万元。从总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开了薪酬差距。;;一、薪酬的内容;最简单有效的激励方式：干股激励

干股是指未出资而获得的股份的分红权，并不是指真正的股份，只是假设拥有这么多的股份，并按照相应比例分取红利。通常是对业务或技术骨干，希望给予一定的红利，给予部分控制权，所以就假设他们有一定比例的股份参与分红的激励措施。;华为公司的股权激励经过多年实践检验，证明是一个十分成功的案例。

华为公司的股权激励实际上是分享制，而不是股份制。任正非把原本属于股东的利润，按贡献大小让与数万员工分享，通过让员工分享公司利润，激励员工工作动力。

华为公司的股权激励是员工激励与公司融资的结合。公司通过股权激励获得了大量资金，又由于华为公司的经济效率很高，员工的资金在公司可以获得很高收益。

“让利益，留权力”。由于采用虚股激励，公司的实际控制权始终掌握在任正非等少数股东手中，员工分享利益，但不分享权力。华为公司仍然是依靠一位“明君”指引航向，公司发展战略和治理体系的改变仍靠他来掌控，他使华为公司获得了30多年的高速发展。目前正在实施的董事会领导下的CEO轮值制度，酝酿着下一位“明君”的诞生。;对组织???能;;影响薪酬的

个人因素;;;不要做难以被加薪的六种人

凡是在职场中不容易被加薪的人，都是在工作表现或者工作业绩上存在问题的。一般可以分为以下六种：

不够主动型。在企业中有这样一类人，他们在工作上表现得不够主动，老是要主管或者经理催着才会努力工作，显然他们想要得到加薪的机会是无比艰难的。

与世无争型。这种人在工作中表现出一副无所谓的状态，无论对于什么事情都表现出与世无争的态度，虽然工作表现兢兢业业但很难得到上司赏识。

幕后英雄型。这种类型的人在工作中任劳任怨，认真负责，可是工作却很少被人知道。很多时候自己的业绩反而被别人拿去在老板面前邀功，最后只能与加薪背道而驰。;默默无闻型。这种人在企业中对任何要求都笑着接纳，对于同事的任何要求都不推辞，当然你可能会拥有一个好人缘，然而想要获得加薪估计也很悬。

牢骚抱怨型。无论是企业老板还是部门主管，最讨厌的就是斤斤计较、牢骚满腹的人，工作中不愿意多干一点，干多了就抱怨。试想这样的人怎么可能加薪？

偷奸耍滑型。相信对于这种人不能被加薪会很容易理解，偷奸耍滑的人一般是很难将工作出色完成的，鉴于加薪和工作本身的关联，道理显而易见。

在日常工作中，想要获取加薪不仅要踏实肯干，而且要勇于表现，看准机会积极争取，这样才能获得好的结果，“自我实现”的感觉才能更好!;;;企业薪酬设计的四点注意事项

一、没有发展战略就没有薪酬设计

就像行军打仗需要良好的兵法韬略一样，企业的薪酬设计也不是孤立而行的。薪酬设计需要和企业的发展战略、员工需求以及外部环境进行有机的结合，而且企业必须根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。

二、人本化是薪酬设计的核心内容

人本化是企业薪酬管理的重要原则，当然也是企业薪酬设计的核心内容。当然以人为本是要员工以认同企业价值观为基本前提，企业鼓励什么、摒弃什么要让员工一目了然，并通过正确的价值观管理来进行薪酬设计。

三、在差异化中寻求公平

一般而言，薪酬设计中的公平都是相对的，然而差异化却是不可避免的，关键要在两者之中寻求平衡点。其实很多时候在企业的薪酬设计中，诸如同工不同酬的情况是不可避免的，因为即便工作相同、岗位相同，但是员工的工作技能和态度是不同的。;一般而言，薪酬差距主要有两种：一是不同岗位的薪酬差距；二是同一岗位不同等级的员工薪酬差距。第一种差距可以通过岗位评价来解决；第二种情况在岗位评价的基础上，还要综合考虑员工的能力素质、员工对企业的贡献积累性等因素来作出具体的评判。

四、企业文化应融入薪酬设计

薪酬设计直接与企业的发展阶段和所倡导的企业文化紧密相联，这两者不应该是相互脱离的，当然很多民营企业可能根本就没有展示自己个性的企业文化，所以这也是导致他们薪酬设计比较困难的重要原因。

比如在企