国际技术咨询-CDMA遭遇麦肯锡.pptVIP

当CDMA遭遇麦肯锡经营管理咨询目录案例背景①知识点链接②国际技术咨询引进中的“企业适用”问题③背景资料当CDMA遭遇麦肯锡”来出身显赫的中国联通处于一种尴尬境地。在基础设施方面，中国联通的竞争力和市场份额远低于中国电信和中国网通；在业务开展方面，又比不上最大的竞争对手中国移动。01上来说，上世纪90年代中期中国电信业的大环境非常好，相比固定电话，移动电话领域的发展潜力更大、机遇更多。而且在移动电话领域，中国联通的对手只是1997年刚从中国电信分拆出来的中国移动。02在GSM网络方面，由于进入时间较晚，用户基础薄弱等等原因，联通在各项指标上都无法超越移动。03。???CDMA网络的铺设，在联通看来，就是改变“第二移动运营商”称号的惟一可走的路。04当CDMA遭遇麦肯锡从技术上说，CDMA网络本身具有非常大的优势。为了发挥这个优势，中国联通高层决策者在2001年8月做了一个重大决定——借用外脑，重金聘请麦肯锡咨询顾问公司，为CDMA的推广量身定做方案。知识点链接国际技术咨询指受托方根据委托方的请求，利用自己的专业知识、经验、能力和掌握的相关情报，运用科学的方法和先进的手段，通过调查、分析、研究等方法，就有关的技术项目、技术任务或某种服务进行技术分析、论证、预测和评价，并提供可行性论证报告或专题技术调查报告或分析评价报告等技术咨询报告。国际技术咨询的方式工程技术咨询技术情报咨询经营管理咨询技术人员培训此外还有涉及经济、法律、环保、生态平衡等方面的技术咨询。针对一项工程的全部工程技术问题。工程项目是工程技术咨询的主要内容。帮企业制定经营目标和经营战略，评价企业的生产计划和市场开发系统并提出改革意见等。当CDMA遭遇麦肯锡联通聘请麦肯锡所做的咨询属于国际技术咨询中的：经营管理咨询为联通的CDMA推广计划，制定“争抢中高端用户市场”策略2001年8月，联通重金聘请麦肯锡咨询顾问公司，为CDMA的推广量身定做方案经过几个星期的考察、评估，麦肯锡在2001年下半年为联通出具了一份名为《中国移动通信运营市场分析报告》的材料。麦肯锡将CDMA定位在高端，并提出了“高技术含量、高价格、高端用户”的“三高”战略2002年1月，中国联通在人民大会堂举行了CDMA网开通仪式.在会上，联通高层高调要彻底扭转联通已有的低端形象。同时，联通还发布了雄心勃勃的发展计划：年底完成发展700万户用户的目标策略实施后，从市场表现来看，中国联通CDMA入户项目的进展只能用惨淡二字来形容。联通CDMA被迫退回了低端。12345当CDMA遭遇麦肯锡当CDMA遭遇麦肯锡

之后续发展数月之后，在业绩惨淡的情况下，中国联通总部在发展用户数上给中国联通各地分公司下达“硬指标”，导致中国联通各省市分公司纷纷开展各类五花八门的促销活动。联通回归“低端用户”之列重新回归低端定位的联通CDMA入网用户每个月都以近100万用户的数目激增。2002年底，联通终于有惊无险地完成了CDMA网络700万用户的入网目标，仿佛坐了一趟“过山车”。

???2003年12月31日，联通CDMA用户数累计达到了1906万户，成了全球第二大CDMA运营商。而其低端运作的成功足以说明一点——中国联通的低端品牌定位已经深入人心，轻易无法改变。

国际技术咨询中的“企业适用”问题通过对CDMA的失败原因分析，我们发现其主要诱因在于联通对于麦肯锡方案的全盘接受，我们不否认麦肯锡技术咨询方案的先进性，然而其方案是不符合当时联通的现实情况的，联通的主要优势在于低端市场，当时高端市场已被移动抢占，没有足够的理由说明客户转向CDMA。国际技术咨询中，咨询人员有义务保证咨询内容的准确性、公正性、科学性，在此案例中，麦肯锡明显的忽视了联通企业的现实，从而使得麦肯锡的方案的不正确性，联通在此方案提出后按照其自身的条件指出其不合其现实情况，从而使得CDMA麦肯锡方案最终失败原因分析1、麦肯锡方案定位错误：CDMA必须主打高端用户，而高端用户下定价问题与联通一贯低价优势相悖2、麦肯锡方案战略过于“理论化”，战术过于“理想化”，无视联通现实3、商业性问题，迎合企业麦肯锡方案国际技术咨询中的“企业适用”问题从众多国际咨询成功及失败的例子中，我们发现国际技术咨询的成功与失败主要在于咨询与企业适用是否能还好的结合起来1、国际技术咨询的先进性2、我国企业现实的不相容性由于技术咨询的特点，很多情况下，受托方只承担提出方案的责任而不承担技术保证