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IPD体系下的售后服务领域

孙维乙

集成产品开发(IntegratedProductDevelopment,IPD)的精髓在于集成,即集成那些与产品开发相关联的职能领域共同参加到产品开发之中，实现并行的产品开发过程，提高产品开发的效率。在整个IPD体系之下，售后服务这个职能领域发挥着比较重要的作用，是构成产品开发项目团队的角色之一。

那么产品开发过程中，售后服务领域都有哪些亮点呢？

在回答这个问题之前，需要我们对产品包这个概念进行理解。如图 1所示,

产品包是指人们通过购买而获得的能够满足某种需要和欲望的物品总和，它既包括具有物质形态的产品实体，又包括非物质形态的利益。

图1产品包的组成

因此，产品包中需要售后服务去完成的工作，例如“安装”、“维修”、“指导”等实际就构成了满足客户需求的产品包的一部分。可以得出这样一个结论，做好售后服务工作就是在进行一种服务产品的开发。

一、售后服务可以是产品包的主要组成部分

做产品、搞创新，实际就实现产品差异化的重要组成部分，按照迈克

尔?波特的竞争战略理论，实现产品优势就只有低成本、差异化、低成本和差异化等三种战略。售后服务作为一种实现产品差异化的武器而被很多企业使用，特别在同质化相当严重的行业，竞争对手产品之间的质量、性能、外观等均没有较大的差异，往往选择售后服务开发作为产品差异化的主要因素从而构成产品包的主要部分。台州某缝纫机企业的“快速服务100%就是来源于此。

汽车行业的4S店(AutomobileSalesServicshop4S),是一种集整车销售(Sale)、零配件(Sparepart)、售后服务(Service)、信息反馈(Survey)四位一体的汽车销售企业。4S店中有关售后服务的内容实际就是满足客户的产品包中非常重要的组成部分，汽车售后服务变得越来越重要并逐渐成为我国汽车4S店的主要利润来源。

二、售后服务可以是实现利润的重要手段

在《发现利润区》一书中阐述了企业实现利润的22种盈利模式，其中就有

“售后利润”模式，如图

“售后利润”模式，如图

图2“售后利润”模式

它的核心含义是“企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利的，而是依靠产品的售后服务来获利的”，所适用的情况包括产品的售后服务具有较大的盈利潜力，并且售后服务具有较强的排他性。

近年来，很多制造企业都纷纷转型，从原来的价差一次性销售，转变成多次性收取服务费，虽然承担的成本提高了，但相应赚取的新价值更高，通用电气GE无疑是其中的佼佼者。在以往，通用电气的发动机靠两方面盈利：一次性销售利润，五年后大修的维修费用。前者占大头，但由于一次性费用太高，经常受到飞机制造商的压价，利润空间日趋缩小；后者则经常遭到独立发动机的维修商抢生意，这些维修商不需要承担一次生产投入的资金压力，却能够凭借维修经验蚕食通用电气的维修市场，实现轻资产运营。在前有狼后有虎的夹击下，通用电气痛定思痛，重构了商业模式。

以发动机为例，通用电气把卖机器，变为卖运行时间，实现从制造到服务的华丽转身。这就是闻名遐迩的“PBTH包修服务”(Powerbythehour):通用电气并不出售发动机，而只是销售发动机的运行时间，它保证发动机在这段时间正常运行，这样一来，飞机制造商的一次性支付门槛下降，压价程度自然下降。通用电气的两方面压力都得到解决。跟一次性销售相比，按时间服务收费，通用电气需要承担的风险无疑更大，其背后需要投入的成本也更高，但是同样一台发动机，产生的价值是可以不同的。新产生的价值，除了一部分跟飞机制造商共享，通用电气还有额外的盈利。

三、在IPD体系下如何做好售后服务工作

IPD体系下，售后服务领域的主要工作可以归纳为一个中心、四个基本点：构建以快速服务代表为中心的“重量级团队”，工作大纲为快速服务领域策略与计划，工作计划为快速服务领域详细计划，工作标准为快速服务域评审要素表，以及可服务性需求清单，如图3所示。

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图3售后服务领域的主要工作

售后服务领域为支撑IPD产品开发流程的运作，需要建立以售后服务代表为项目经理的IPD扩展组重量级团队

售后服务部门也是一个庞大的职能制组织，维修、安装、培训、呼叫业务等二级子职能领域之间也存在跨部门沟通的问题，服务代表无法自己单枪匹马地解决所有的开发问题。因此，必须要围绕服务代表建立矩阵式的“重量级团队”，在售后服务领域内部也实现矩阵式管理，解决服务领域内部的问题，将IPD继续下沉并落实到职能领域中。

图4所示为某公司售后服务IPD扩展组团队的组成，它的核心是售后服务代表（相当于IPD流程中的LPDT项目经理），可服务性工程师等角色作为扩展组成员参与到IPD售后服务开发的流程中来