麦肯锡L1-L5业务流程规划方法论及流程规划方案设计.pptx

目录

1)项目实施方法之流程框架

-流程框架的关键概念

-方法介绍：流程模块(1-4)梳理

-方法介绍：具体流程(5级)建模

2)项目实施方法之主数据

3)案例;

好的流程框架的关键要素;

流程模块

(1-4级流程)

逻辑上的工作模块

主要回答“干什么”的问题

■组成流程框架，指导具体流程的建设与设置

对业务覆盖全面

结构严谨：流程模块有必要的层级与逻辑关系，而全覆盖没有交集

反映业务逻辑

■不直接体现现有组织架构与职责划分，但有指导意义

具有流程业务目的、输入、输出、关键业务控制点、业务逻辑等信息;

按业内通用框架去解析流程，建立蘑菇+五级流程体系

1级流程2级流程3级流程4级流程5级流程;

自上而下(Top-downapproach)自下而上(Bottom-upapproach);

■综合各业务场景，搭建核心业务流程框架，到4级流程模块(即业务能力/活动级)

针对不同业务，有选择性地进行流程标准化和集约化规范设计;

iv产品类型

最终产品大家电(自有)

最终产品-小家电(自有)

最终产品-大家兜(自有)

最终产品-小家电(自有)

最终产品-大家电(自有)

最终产品-小家电(自有)零部件

最终产品-大家电(自有)

最终产品-小家电(自有)

最终产品-大家电(代工)

最终产品-小家电(代工)

零部件;

业务来源

加盟商

谁来提供服务?

提供什么服务?

提供给谁?;

业务模式下场景区分维度

什么类型客户?怎么达成销售?

客户分级报价方式

竞争报价

大客户

(集团型客户)

代理协议

竞争报价

普通客户

代理协议;

a2-1%

如一次性工程如统谈分签

项目来购-5%d3--1%

如定制包销机如零售分销

1%

如销焦公司工程闭

如：总部工程团购;

执行与监控

如：产品生命周期管理、科技研发、研发管理

如：市场推广执行、客户维护、销售执行

如：计划、寻源采购、生产制造、仓储物流、退货管理;

XX公司XX公司

·人力资源·人力资源部部

·人力资源·营运与人部力资源部

例;

描述

·制定符合公司战略的绩效管理方案，提高生产力，支持事业部战略目标的达成；同时重点关注员工个人和组织的未来发展，通过挖掘和发展员工潜能来提升个体绩效，进而持续提升组织的整体效能。

·部门关键绩效考核指标

·岗位描述

·绩效考评方案

·绩效考评结果

·职业发展计划

制定绩效管理方案(干部绩效、其他员工绩效等方案)

实施绩效评估工作(制定绩效计划、绩效评分、等级评定等)

升迁管理

·绩效考评模式针对不同类别员工制定

高层干部

中层干部

基层MPA类员工

-办公室○辅员工其他O类员工

·绩效等级在每个部门均有固定且有一致的分配比例;

描述

流程在企业内部的标准命名

流程有且唯一的代号

对流程需要完成的业务功能的总结

流程运行所需要的数据、文档输入

作为流程运行的结果，输出的数据或文档

流程链路上，主要进行的业务操作

流程执行过程中，关键节点进行逻辑判断所依赖的规则

承载流程运行的后台IT系统;

描述

依据公司财务规定，完成对员工因公务活动产生的合理费用的报销

费用明细(如：金额、发生日期、地点，等)

相关票据(如：发票、收据)

报销审批结果

报销支付

提交报销申请

业务经理审批

提交报销凭证

行政人员处理支付;

流E174;

L4流程串接-建立业务视图

·聚焦业务主线流程拉通

·清晰展示业务衔接、边界

·帮助业务断点和影响分析

·促进业务改进提升分析

数据方案

·建立业务活动的数据分析

·识别流程断点

IT方案

·基于业务活动的IT功能和

边界分析;

L4流程串接-场景分析

销售采购仓储;;

a.业务流集成高阶视图

内销业务总视图

内爆公司

年套计地物协议管理

产品支持和选配

销售计划制定

线索到商机合同

和管理

供每平南输计

订单下达和交付评审

订单后行和

物就管理

→放+单

→献合同-可单;

流程拉通-断点分析

c.验证关键发现及差距分析

关键发现;

财务会计

应收管理;

应应计