新产品开发(toshiba案例分析组).pptVIP

开发动因竞争导向研发导向市场导向终端导向开发阶段管理模式选择内部情况发展价值消费行情竞争对手企业规模：国际性大企业，资金实力，团队配置，经验丰富项目特点：完全创新式的产品，优点明显，有一定技术难度开发时长：中等时长消费市场：良好且显著竞争对手：技术力量相当，开发管理模式不如发展价值：可以培养整个团队创新精神，形成持续新产品开发或改进均衡三要素均衡问题开发成本开发速度产品效果要素涵义说明开发速度指企业新产品开发达到预期开发效果所用时间的长短。企业新产品开发过程大致分为四个阶段，即计划决策阶段，研究设计阶段，试制改进与鉴定阶段，生产设计并投产销售阶段。这里的时间指标指的是前三个阶段的时间总和。开发成本是指新产品开发时段与产品开发相关的费用总和，分为有形耗费，如设备、原料和无形耗费，如市场预测调研费、技术引进、产品调试等。产品效果指企业开发出来的新产品的产品功能值及经济效益值大小，可以用产品功能值指标和经济效益指标加以衡量。1速度导向型2成本导向型3产品效果导向型4均衡模式ThreeModels新产品开发主要国家均衡模式比较√√√√√产品效果导向型美国日本成本导向型俄罗斯√德国速度导向型中国√LOGOLOGO实施具有国际水平的产品开发过程

——从研发到产品的东芝模式小组成员：郭东宇蒲文波魏晓竹衡益峰王晓奇Contents案例分析（蒲文波郭东宇）1案例拓展（衡益峰魏晓竹）2案例提升总结（王小奇）3产品开发深深植根于市场，率先使用者对产品设计有重大贡献3124产品开发随着项目从实验室转到市场，因人员系统流动变的更加顺畅产品的开发由管理层利用将不统一意见、冲突减少到最低程度的方式控制产品的开发过程按照一些平衡性的，有效的项目复审点组织起来东芝公司做的特别的四个方面：甚至是病人联合起来的好处，因此他们的东芝的工程师们始终和医生保持密切的交流。医疗器械部门明白在生新产品的设计与开发中与消费者（医生）意见。他们的每一款产品都有来自研究型医院中许多专家、医生的宝贵的概念、产品、仪器的开发。最起码的产品改进意见到联合进行研究，甚至到联合进行创新性的市场中获得成功，企业也将他们做出了相应的调整，但他们唯一没改变的便是将产品植根于市场。可以说这些医生们的水平、声誉以及他们之间的合作构成了产品一项最重要的技术资产。医学评论和不断提高的要求是新概念开发的关键投入与驱动力。随着东芝公司的网络多元化、公司的世界化，他们为了能在不同将产品开发植根于市场：为项目实施的人事调动图：研发部经理工程部经理生产部经理工程部副经理生产部副经理概念开发（第一阶段）产品开发（第二阶段）生产开发（第三阶段）项目副经理生产专家人员流动人员流动被广泛使用的两种领导权方法：把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理。产品开发过程起步时的两种投入：组成一个多职能的委员会来指导项目，它被赋予了特别权力。产品类别组或业务组的管理层准备的产品需求计划。由产品开发带动的技术发展计划。提供管理层的领导和指导：项目的构筑、管理与回顾：重大事项回顾。设计回顾。技术执行官的中枢地位：作为技术执行官的饭浪和弘，他没有任何直接的等级权利要求研发部门或工程实验室人员向他汇报工作，可是他是分公司所有产品和项目的有关决策的核心决定者。无论是研发部工程部之间的分配预算，还是项目选择、回顾与评价都有同等重要的作用。而且他同时也对所有技术以及研发、产品开发有关问题有最终决定权。因此，他在影响力上仅次于CEO.产品开发及其过程即使在日本，也很少有企业从整体上考虑产品开发，人们谈论的新产品开发过程被限定在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。传统误区：管理层在一个更宽广的领域内，而不是在一个简单的产品开发的范围内接受各方面的考验，东芝更是纵观全局，更好的使产品生产成本得到控制、也能使产品能很好的符合市场的需求。东芝的做法：新产品计划管理6市场推广和反馈5生产准备和策划1定位和预想，预开发2产品定义，规范和计划3产品概念化和设计4产品开发和策划项目技术管理A---Z计划管理先进企业的经验：1企业所有人员对该过程有共同的理解；2过程的管理和改进任务及其责任分配明确；3过程结构符合逻辑并且均衡，具有各部门达成一致的周期或时间表；4具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程；5项目管理组织完整，尽量减少责任移交6始终贯彻团