招商银行平衡记分卡案例.pptVIP

引言平衡计分卡与战略管理3、作为沟通工具的平衡计分卡平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来。通过纵向、横向沟通平衡计分卡的编制，使所有员工都能够评论和理解战略与远景规划，并及时地给予有价值的反馈，也使员工明白团队前进的方向以及自己在这个过程中所做的贡献，“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。横向、纵向的协调左右下上银行业发展呈现新特征，从资本性、技术性两大脱媒，到信息化生存、资本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势，导致业务结构的变化。中国银行业改革力度空前中资银行，特别是国有银行几次注资后，改革全面提速，纷纷引进资本、人才和技术，实施海外上市计划，改善公司治理结构，争夺客户、产品、人才、品牌与管理优势。改革的外部动力来自于中国加入世贸组织时的承诺。到2006年底，中国银行业将向外资全面开放，中资银行将迅速面对强大的竞争对手。从银监会加强对商业银行量化考核，到宏观调控、利率市场化和汇率改革，国内银行正经历前所未有的金融政策与市场规则的变化。一、招行实施平衡计分卡的背景1招商银行战略转型要求迫切2我行在打造“百年招银”的道路上，需要在管理上与国际标准接轨，在经营上不断提高效益，在日益激烈的竞争中不断强化核心竞争优势。3战略转型，向零售倾斜，向中间业务倾斜、向低资本消耗业务倾斜。4结构调整，包括资产结构、负债结构、业务结构、收入结构、客户结构的一系列调整。5马蔚华行长提出颠覆性的“十变”。一、招商银行实施平衡计分卡的背景为了进一步明确全行的战略目标与措施，更好地向全体经营管理单位传导总行的战略意图，我行一直在寻找一套既能反映经营管理团队短期经营业绩，又能反映其长期发展趋势，引导其自觉跟随战略目标、追求卓越绩效的考核与管理办法。当了解到了平衡计分卡这一既可以用于战略管理，又能够用于绩效管理的工具，我们即尝试在战略管理体系中引入平衡计分卡，并逐步将绩效管理向纵深推进。一、招商银行实施平衡计分卡的背景01040203回顾2003年我行开始研究团队绩效管理思路，通过充分的调研和分析，决定采用平衡计分卡这一战略管理与绩效考核工具。2004年度初，制定《2004年度绩效管理方案》，第一次在文件中提出建立战略绩效管理体系，使用平衡计分卡。并开始组织总行部门制定平衡计分卡，建立以总行行长为领导的绩效管理委员会、执行小组和绩效管理联络员体系。2004年5月，招商银行自行设计开发的绩效管理系统在一事通推出，总行部门的平衡计分卡实现上网查询，年度指标完成情况也随后录入供查询。三、招行实施平衡计分卡的历程回顾2005年5月，《招商银行分支机构绩效考核办法》出台，明确了分行平衡计分卡制定与考核办法。2006年初，总行对部门和分行按照新老考核办法4：6权重综合汇总评价，评出团队先进，并成为分行一把手奖金计算的依据。2006年5月，出台《招商银行分支机构绩效考核办法（第二版）》，结合全行战略目标管理、资本管理、全面预算管理的改革，对平衡计分卡制定与考核方法进行再修定。三、招商银行实施平衡计分卡的历程2006年6月，成立战略发展部，负责平衡计分卡管理，强化平衡计分卡战略管理功能。2006年10月开始制定《招商银行中期发展战略规划（2007-2010年）》，目前正在进一步完善过程中。2007年3月全面修订《招商银行总行部门绩效管理办法》和《招商银行境内分行绩效管理办法》，进一步完善以平衡计分卡为核心的战略管理体系。三、招商银行实施平衡计分卡的历程定位：基于战略的绩效管理，强调组织绩效管理与个人绩效管理的有机统一。目的：提升全行战略执行力和组织整体绩效。希望：对战略管理、绩效管理的理论融会贯通，实现战略、绩效、平衡计分卡三者之间的链接，打造具有招商银行自身特色的战略管理和绩效管理体系。工作重点：推广新理念，运用新工具，探索新方法，搭建新的政策框架四、招行实施平衡计分卡的主要做法四、招行实施平衡计分卡的主要做法以平衡计分卡为核心的战略执行体系对分行的绩效管理对总行部室的绩效管理四、招行实施平衡计分卡的主要做法四、招行实施平衡计分卡的主要做法一、对分行的绩效管理平衡计分卡和横向比较主导，以体现总行工作导向，评价分行经营管理水平为目的，分行评优依据与分行班子评价激励挂钩财务和效益主导以内部分配为目的与效益工资挂钩。资金计划指标主导，以推动业务发展为目的，与指标监管、业务授权、费用开支等其他激励手段挂钩。效益考核综合考核业务考核对分行的综合考核，