第18章-监管和控制.pptVIP

监管和控制第18章第六篇控制

学习目标18.1解释控制的本质和重要性。18.2描述控制过程的三个步骤。18.3解释如何测量组织和员工绩效。18.4描述用于测量组织绩效的工具。18.5讨论当代的一些控制问题。

3范建平山西大学经济与管理学院什么是控制？控制(controlling)监控、比较和纠正工作绩效的过程控制的目的确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的

控制为何重要？控制职能的价值表达在三个具体的方面：方案——如果管理者不进行控制,他们无法知道自己的目标和方案是否实现以及未来应该采取怎样的措施。员工授权——控制系统可以提供员工绩效的信息和反响,将潜在问题的可能性降到最低。保护组织和组织的资产。4范建平山西大学经济与管理学院

5范建平山西大学经济与管理学院方案-控制链

6范建平山西大学经济与管理学院控制过程控制过程测量实际绩效将实际绩效与标准进行比较采取管理行动来纠正偏差或不适宜的标准

控制过程7范建平山西大学经济与管理学院

控制过程步骤1:测量实际绩效如何测量——个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告测量什么——在控制过程中测量什么可能比方何测量更为关键。8范建平山西大学经济与管理学院

用于测量绩效的四种方法优点缺点个人观察获得一手资料信息没有被过滤对工作活动的关注度高受到个人偏见的影响耗费时间可能过于冒失统计报告很直观可以有效地说明联系只能提供有限的信息忽视主观因素口头汇报快速获取信息可以提供语言和非语言的反馈信息已被过滤信息不能存档书面报告全面正式容易存档和查找需要很多时间来准备

控制过程〔续〕步骤2:比较实际绩效和标准:判断实际绩效和标准之间的偏差。偏差范围(rangeofvariation)——实际绩效和标准之间的偏差的。10范建平山西大学经济与管理学院

确定可接受的偏差范围11范建平山西大学经济与管理学院

控制过程〔续〕步骤3:采取管理行动直接纠正行动(immediatecorrectiveaction)——为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行为。彻底纠正行动(basiccorrectiveaction)——首先考察绩效偏差产生的原因和机制,然后纠正产生偏差的根源。修改标准——如果实际绩效持续超过目标,那么管理者应该看一看设定的目标是否太过简单,需要提高标准。管理者必须对降低标准谨慎行事。12范建平山西大学经济与管理学院

13范建平山西大学经济与管理学院控制过程中的管理决策

什么是组织绩效?绩效(performance)是一项活动的最终结果。组织绩效(organizationalperformance)——所有组织活动结果的累积结果。

15范建平山西大学经济与管理学院组织绩效测量组织生产率〔Productivity〕生产率：产品或效劳的总产出除以产生这些产出的总投入。产出：销售收入投入：资源本钱〔材料，人工费用和设施〕组织效力〔Organizationaleffectiveness〕是对组织目标的适宜程度及实现程度的测量

热门的行业及公司排名《财富》()《产业周刊》()《财富》500强企业《产业周刊》1000强企业全球500强企业《产业周刊》美国500强企业最受尊敬的公司最佳制造企业500强最佳雇主100强《产业周刊》最佳工厂增长最快企业100强《福布斯》()顾客满意度指数全球最大的上市公司美国顾客满意度指数——密歇根大学商学院顾客满意度测量协会(CustomerSatisfactionMeasurementAssociation)

员工绩效控制纪律处分(disciplinaryactions)是指由管理者为了推行组织的工作标准和规那么所采取的行动。提供有效的绩效反响——管理者应该向他们的员工提供反响,所以员工可以明白自己在工作中做到了什么程度。

用来测量组织绩效的工具前馈控制(feedforwardcontrol)——发生在实际活动之前的控制。同期控制(concurrentcontrol)——发生在工作活动进行的时候的控制。走动式管理(managementbywalkingaround)——管理者在工作现场直接与员工进行互动。反响控制(feedbackcontrol)——控制发生在活动之后。18范建平山西大学经济与管理学院

19范建平山西大学经济与管理学院控制类型输入输出处理预期出现的问题前馈控制纠正发生后的问题反响控制纠正发生的问题同期控制

20范建平山西大学经济与管理学院财务控制传统控制比率分析资产流动性比率杠杆率活动性比率收益率预算分析定量标准偏差

常用的财务比率目标比率计算公式含义流动性流动比率流动资产÷流动负债测量组织偿还短期债务的能力速动比率不包括库存在内的流动资产÷流动负债在库存周转缓慢或不易销售时更精确地计算流动性杠杆资