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（价值管理）企业价值观的

力量

企业价值观的力量

看过西游记的人都知道，当唐僧师徒一行人来到西天如来佛主面前的时候，孙

悟空并不想被封为什么佛，而是请求观音菩萨念动松箍咒取下头上的紧箍，观音

菩萨说紧箍已经消失了。孙悟空一摸，果然没有了。

孙悟空的紧箍真的没有了吗？它还在那里，只是从有形变成了无形，由束缚肉体

变成了束缚思想，这可以比喻企业制度被员工认同的过程，也揭示了个人价值观

被组织价值观同化的过程。

没有规矩不成方圆，企业管理，必须有规章制度，制度是用来约束员工行为的，

通过约束使得员工的行为符合企业的核心价值观。但是再细致的企业制度也会有

鞭长莫及的时候，在制度约束不到的地方，只有企业的核心价值观能够去指导员

工的行动。当员工已经完全接受了企业的核心价值观时，员工的行为会超过制度

的要求，所以当员工的价值观与公司的核心价值观一致后，规章制度就没有用了，

制度约束的行为已经变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制，

是价值观的巨大力量。

很多管理者在企业文化建设时比较急功近利，试图通过企业文化建设快速解决企

业经营管理中出现的问题，一旦产生偏差，就认为企业文化太虚，没有实际作用。

理性一点的就发出企业文化“看上去很美，说起来很甜，做起来很难”的感慨。

如同知识本身不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，企

业文化不是一杯可以随时解渴的水。我们经常可以接触到这样的企业：有完整的

企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统却无法产生精神层面在企业行为

上的有效反映，反过来也一样，二者无法对称。事实上，很多企业正是想通过某

一局部的取巧来建设企业文化，却从根本上忽略了企业文化无形的存在和作用。

不妨从企业文化建设的基本流程上反思一下：通过有效的方式形成企业核心价值

观，并以此作为种子要素孕育良好的企业文化，在此文化中通过沟通信仰、传递

愿景和从事所有企业实践，强化核心价值观，使全员认可并内化为企业核心价值

观以形成持久的行为。就像孙悟空，本来是一只野性十足、本领高强、不懂章法

的猴子，帮助它修炼成佛，可谓难上加难。所以，除了灌输理念，还必须加以约

束。因此，在取经路上，孙悟空反复接受唐僧的教诲，一再受到制度的约束，最

后，他对佛家的行为规范已经习惯，并且把那些约束行为的制度变成了自己的行

动指南，从思想上接受了佛家的价值观念，使得自己的行为不再需要别的外来约

束，这完全符合了佛家的价值体系要求，他自己的价值观已经与佛家的价值体系

相一致，这就是“修成了正果”，紧箍由束缚肉体变成束缚精神，紧箍自然就不

再有意义了，在企业文化建设中就是价值观内化了。可见，将一种意志统一为全

体人的意志，再将这种意志转化为持久的行动，一定是需要长期的、艰苦的努力

的。没有速成的企业文化建设，完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识

别系统，甚至包括大规模的导入，仅仅是企业文化建设的开始。

领导者行为、员工行为和企业的一切生产、经营和管理活动都以企业的核心价值

观作为基本准则一定时期以后，以鲜明价值观为核心的强势企业文化形成，在这

种鲜明价值观和企业文化的有效指引下，企业员工按照意志的行为准则行动并自

我激励，这种激励的效果是巨大的，而且是长久的。

另外，以价值观为核心的企业文化就像空气一样存在于组织之中，它的存在远胜

于有形的规范，企业的行为不可能全部用文字规范下来。比如说没有文字规范当

面领导与员工谈话时要用什么样的语气等等，诸如此类。但企业会自己形成一种

或优或劣的文化规范，很自觉，很统一。这种规范进入理念层面后，不符合这种

规范的行为会被文化无形的力量纠正，不认可这种规范的人会被企业排斥。

企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组

织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。从传统的以泰

勒职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的适应企业

文化环境的Z型组织，都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态。2O

世纪8O年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所

未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突

出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企

业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为

世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授

彼得·圣吉（PeterM．Senge)为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，

提出了以“五项修炼”