甲方集团业务流程架构顶层规划-订单到交付-销售到回款方案(2).pptx

甲方集团数字化转型

EPF咨询项目方案建议书;

目录;;

数据管理平台;

本次项目重点建议

整体业务转型

?业务价值整合

?管理实践导入

?商业模式创新

?系统实现落地

具体内容包括：

?战略理解和提炼

?以供应链、销售与生产计划为重点，进行端到端业务模式设计

?提出受到业务模式变革影响的组织架构调整建议

?制定与业务模式配套的流程和政策，关注端到端的集成环节，和综合方案

?应用架构规划及集成规划

?系统设计和落地;

目录;

乙方独特的EPF实施方法助力甲方管理升级（共计16周完成所有设计工作）

——“整体出发、价值导向、内外结合、强调速赢”;

借助乙方科学的管理咨询方法帮助客户高层对未来企业数字化转型的愿景、战略、目标、收益，以及和现状能力差距、机会达成初步共识;

议程;;

1.将BLM作为业务领导和管理层的战略思维框架、语言和方法

2.通过团队充分研讨形成战略共识，提高战略的可行性

3.通过提高管理层在战略规划阶段的参与度，可以提升未来战略执行的投入度

4.以行动学习的方式提升关键领导人才战略思维能力;;;;;;

任务3-业务流程梳理与机会识别：业务流程架构设计定义企业业务架构

借助乙方IMPACT行业解决方案的业务流程框架，定义本次项目的业务流程范围，强调流程的标准化和差异性;

场景规划;;;;

流程名称;;

战略或业务案例价值驱动因素

客户想要如何改变如何差异化）;;

关键绩效指标;;;;;

建立业务案例最关键的一步是价值池假设的形成，也就是围绕所有可能性进行调整从而推动改善收入、营业毛利和资产效率。

EPF-咨询项目–商业价值;

CBV（ClientBusinessValue）是乙方与行业数据提供商FinListics合作开发的对标分析工具。该工具能够从多个维度对上市公司的外部公开绩效数据进行对比和分析，

识别关键差距，提供业务洞察。;;

对于XX而言，在关键绩效指标上的微小改进，都能带来12亿港币的一次性现金流

收益，以及74亿港币以上的年度现金流收益;

按32%折算成海外版块，关键绩效指标上的微小改进，能带来3.9亿港币的一次???现

金流收益，以及23.7亿港币以上的年度现金流收益;

任务6：专题方案设计;;;;;

无专职的客户资源;

变革影响识别;;;;

[Project]决策制定升级流程;

“确保受变革影响的人们能够

?理解

?接受

?准备

?支持

他们将面对的变革”;;

分析评估

当前状态;;

任务9:业务蓝图详细设计——在业务流程优化方面，以5S原则（简单、标准、持续、

集成、智能）为指引，重点关注“效率、风险、成本”的改善效益;;;

岗位优化建议示例如下：;

财务组织结构;;

任务12:报表体系设计——明确报表指标应用的管理层级，频率，展示方式;

目录;;;

D1物料主数据：甲方在制造端和销售端成品料号特殊解决方案－内销营销型号和制

造端整机编码不一致的解决方案;;

提升MRP计划运行的准确度，

提升领料效率，车间可以灵活控制报废物料的使用情况;

D2BOM管理：BOM层级管理优化

BOM层级扁平化，取消代表制程的半品虚件；制程信息通过工艺路线的工序信息体现，通过组件分配明确每个工序的物料需求情况，对于未来制造环节的精细化管理建立数据基础。;

电子行业的替代件管理比较复杂，而且与各项业务紧密相连，因此，针

对替代件的各项业务规则的厘清及在跨业务部门间达成共识尤为重要

1.物料替代时点主要在采购计划制定时，将按照供应商采购比例在多个厂牌的物料间进行分配

2.不一定所有厂牌的物料都有在所有产品使用中相互替代，替代关系的定义更多是在BOM层面，而不是在库存物料层面

3.存在配套替代的应用场景

4.替代目的未来规则除了当前主要考虑分配比例外，还可参照考虑成本优先因素以及库存周转率的因素

5.替代时点主要包括两个：一个是当前的采购计划阶段，另一个是生产备料缺料时的替代考虑

6.采购计划的替代运算决定使用哪一个厂牌的材料时，需要以该厂牌的物料编码更新对应工单的物料清单，以驱动后续的备料领料执行运作;

D2BOM管理：替代料的管理思路还是在于业务规则（分配比例，约束级别，订单优先级别，替代考

虑顺序，配套关系指定等）的清晰及必要的人为判断调整，系统能够将业务逻辑固化及提供判断支撑

整体设计思路：通过供应商配额批量维护BOM比例，采购根据比例下单，工单领料与仓库发料根据库存决