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作业管理牵手绩效管理

作业成本法(ABC)以“作业”为中心的管理思想，已从单纯的成本确认和计量深入到企业管理的层面，催生了一种新的管理理念——作业管理法(ActivitybasedManagement，ABM)。

如果你正打算采用作业成本法，或是已经采取了这种方法，不妨考虑将其与作业管理法相结合。通过实施作业管理法，管理团队可以看到他们之前未曾看到过的事情，同时会发现其中的一些问题。作业管理法的关键作用在于，让管理者在作业管理法带来的数据的基础上，做出更明智的决策。

某公司的运营部经理抱怨道:“你知道我们是如何看待我们的成本会计系统吗?它只不过是一堆虚无缥缈的谎言，但我们都甘心接受这些谎言。”

不幸的是，他的悲惨遭遇——公司使用失真且具有误导性的成本数据进行定价、利润分析、论证改进项目——并非例外现象。错误数据的使用降低了目前许多公司正在考虑实施或已在实施的企业绩效管理(BPM)系统与流程的价值。

具有误导性的管理会计数据，加上管理层没有深入探究成本生成的根源或者说成本动因(costdriver)，导致公司无法从整体上把握企业绩效管理系统。一个越来越为人所接受的解决方案是，把计算成本数据的作业成本法与利用作业成本信息进行更好决策的作业管理法结合起来。

作业管理法的所有活动都是以作业成本法计算出的数据为后盾，这些数据有助于企业认识业务流程范围内的作业活动，尤其是了解那些隐藏于传统成本报表中的间接费用(通常称之为“日常开支”)。同时，通过把费用追溯并分摊到已计算出的具体的生产成本、产品成本、服务线成本、渠道成本和客户成本上，而非粗略地根据销售额或工时数的平均值予以任意分摊，作业成本法极大地提高了数据的精确度。

ABM改变了决策流程

作业管理法是一个有效的绩效考核与管理系统不可或缺的一部分。与传统会计信息相比，作业管理信息更为精确，能让经理们知道哪些产品与客户能带来利润，从而有助于做出战略决策。作业管理法还能阐释运营成本的产生根源以及如何降低运营成本。拥有作业管理系统的企业发现，它所产生的信息为其平衡计分卡系统提供了优质且精确的关键绩效指标(KPI)。

当管理层把作业管理法与企业绩效管理系统的其他组成部分，例如平衡计分卡相结合时，雇员就能够更好地了解公司的首要任务是什么，从而改变自身行为以专注于公司战略及运营方面的事务。当管理层及员工能获取并看到基于事实的商业情报时，绩效管理系统的效力将变得更为强大。从作业成本数据中获得的以事实为基础的情报提高了企业制定正确战略的可能性，并帮助员工通过虚拟情境，分析出正在发生以及可能发生的事情。

除了改善公司决策外，作业管理系统还能够加快公司利润与生产效率的提高步伐。管理层可以根据那些可重复和可靠的信息，评估计划与实际执行之间的差距，支持组织未来的决策。

大多数高级管理人员接受的教育都是让他们关注财务会计数据，如每个会计报告期的销售额、资产负债表的财务比率、利润与支出等。但是企业绩效管理系统则鼓励经理们扩大关注范围，将销售利润率与来自作业管理系统的成本数据也考虑在内，因为这些数据可作为大部分计分卡上的关键业绩指标。

ABM提高了销售利润

当前普遍存在的一种错误观点是，在整个公司范围内只能建立一个作业管理系统。事实上，公司可以建立多个作业管理系统以满足组织的各种需要。在实践中，使用作业管理数据的用户与决策者可分为两大类:一种是战略性用户，另一种则是运营性用户。不同类型的作业管理模式适用于不同类型的用户，但是这两类作业管理系统都遵循同样的成本分摊原理。两者的区别在于:公司费用范围的大小以及在计算利润率时包括或剔除的定价(或者收入)数据。

战略性作业管理法通过衡量产品与客户的盈利性，为公司的绩效管理系统提供支持，从而使公司投入资源的产出最大化。如果一些客户需要格外多的维护时间，他们就相当于在吞噬公司的利润。还值得为他们去做额外的工作吗?谁是最难缠的客户，他们降低了公司多少利润?更重要的是，一旦明确了这些问题的答案后，管理层与员工队伍应采取什么样的改进措施呢?

一些客户购买了一系列微利产品。在把为这些客户提供的服务成本考虑在内，计算出这些产品与服务的损益后，公司可以确定这些客户无法让公司获利。而另外一些购买一系列具有较高利润率的产品的客户如果要求特别多的专项服务，公司也可确定他们很可能无法为公司带来利润。什么样的客户能够为公司带来利润呢?公司应该如何恰当地衡量客户的盈利性呢?根据这些信息，公司应在何时以何种恰当的方式剔除该客户?在此需要考虑的不仅是各个客户所贡献的利润大小，包括他们所购买的产品与服务的确切成本，还要了解客户服务工作的各个组成部分，因为这些构成了服务客户的全部成本。

战略性的作业管理信息为管理层的决策提供了实实在在的依据，而在以