管理者要做下属的助手”.pdf

管理者要做下属的“助手”

管理的日常工作通常是很琐碎的，简单事情重复做。

员工离职后又招聘，然后再培训，直至其上手，循环往复。

这就难免令一些上司厌烦，他们发现培育下属实在是劳神费力。

企业里的人才培养向来是大事，也不可能一蹴而就，“麻烦”在所难免，但

世间所有有价值的事情又有几个不“麻烦”呢？

现今社会中浮躁之气一直存有，先别说企业管理、部属培育了，国人喜欢“简

单”解决问题的偏好在养育婴儿身上就能一窥一二。

初生婴儿由于生理或情感上的原因，大部分容易无缘由的频繁哭闹，常令监

护他们的大人疲惫不堪，于是长辈们说，“不要理他，让他哭，不能惯着”。

因此，这些不被“惯”着的婴儿便在大人们有意无意的冷漠中渐渐学会了不

再哭闹。

看着小床上自得其乐玩耍的婴儿，父母们心想，幸亏听了长辈的话，“你看

宝宝多乖，自己玩”。

疏不知，婴儿此时的不再哭闹，是因为他明白了哭闹无用，他小小的心灵已

对照护他的父母失望了，他们已不再信任父母。

在这种环境中长大的孩子，通常情商不高，原因很简单，他们缺爱。

那些脾气暴躁的，那些性情过于刚烈的孩子，往往都是缺爱的孩子。

在满怀爱的环境中长大的孩子，大部分性情是温和的，眼神是专注的，心灵

是安静的，因为他们心中有爱，他们的内心足够强大，他们有充足的安全感，他

们被尊重，被重视，所以他们安静，他们专注。

要想让孩子在满怀爱的环境中长大，父母们无疑要比那些“冷漠”的父母

出更多：

他们要付出更多的时间陪伴，他们要用更大的耐心去呵护。

当然随之的回报也是相当丰厚的，却并不一定是显而易见的。

在企业里也是同理。

有些上司对下属的管理简单粗暴，巴不得自己不需在下属身上花费丝毫精

力，下属却能“自动自发”的表现优异。

如若不然，便推诿到人力资源部，埋怨人力资源部门的人招聘不力，没招聘

到“合适”的人进来。

其实，在企业待过一定年月的人都有深刻的体会，招人的确非常重要，找对

了人就成功了一大半，但真正能为企业所用的人才，最后还得靠内部培养。

而内部培养，员工的直线上司在日常工作中的言传身教十分重要。

企业的培训体系再健全，培训制度再完善，如果没有一个以身作则的上司做

榜样，正确而又及时的对下属的工作进行指导，那么下属的成长还是很有限的。

再加上中国社会充斥着威权文化，老板们或领导们多少都有旧时的皇帝情

结。

制度、规章是用来约束下属的，不是用来约束老板和领导的，老板和领导只

承担“监督”的职责，他们只需在旁边指手画脚。

也因如此，所谓的“洗脑”曾一度在企业里被广泛运用。

在今天的社会，面对80、90后甚至00后的员工，老的那一套所谓的“管理方

法”早已没有任何作用，今天的下属们不仅听你怎么说，他们更会看你是怎么做

的。

迫于企业发展的压力，今天的老板或领导们在认真的思考人才培养的问题，

他们在实践部属培育，端正管理者的价值观和心态，并运用科学的管理工具。

关于管理人员和下属，德鲁克有这样的观点：

“管理人员对下属有向下的责任。

首先，他必须确保他们知道和了解自己要求他们做什么，必须帮助他们制定

目标。

然后，他必须帮助他们实现这些目标，要负责使他们获得所需的工具、人员

和信息，必须向他们提供建议和意见，并在必要时教授他们怎样才能做得更好。

如果希望用一个词来表明他的向下关系，那么最接近的词就是‘助手’。“

上面这段文字中，作为管理者，有几个关键点我们必须注意：

1、上司知道要求下属做什么，帮助下属制定目标；

2、上司帮助下属实现目标，使下属获得工具、人员和信息，向下属提供建

议和意见，并指导下属。

3、上司是下属的“助手”。

首先，上司必须知道自己要求下属做什么，帮助下属制定目标。

在实际的工作中，在有些企业，别说上司帮下属制定目标了，有些上司连自

己的目标都懒得制定，完全是经验管理，走哪算哪，他们想，制定目标多麻烦啊，

计划赶不上变化。

上司自己没有目标，连自己要做什么都是一本糊涂帐，更别说要求下属做什

么，以及帮下属制定目标了。

这些上司之所以能成为上司，部分是因为行业经验丰富，“熬”到了一定的

年月；再有些是依靠企业里的势力群体，当初跟对了人，今天终于坐到了某个位

置，但其实不是一个职业化的称职