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与工程现场其他单位交叉施工的协调方案

协调配合措施

成立专门的协调小组

（1）成立总包协调小组，由股份公司领导和项目经理、副经理组成。处理分包之间配合协调工作。

（2）日常协调事物由项目副经理处理，重大问题由项目经理进行协调协商。

平面布置

提前做好材料进场计划，做到材料占用场地小，时间短。

安装塔吊考虑临近施工单位塔吊的安装情况，做好群塔作业方案。

混凝土浇筑

安排专人负责与其它总包单位进行沟通，尽量避开多家总包单位同时浇筑混凝土，不可避免的同时浇筑时，双方协商行车路线，减少相互影响。

材料运输

与其他总包进行协商，分时段、分路线进行材料，每个总包单位分到不同的时段或不同的路线。

各工序协调措施

工程前期的组织与协调

我司在中标后，会迅速着手组织、安排工程前期的施工准备和工程交接工作。工程前期组织与协调就是调动各方专业力量，将相关工作重点转移到项目施工组织上来的一个阶段性的工作，对施工过程中的组织、生产、技术、质量、安全等工作产生长远影响，工程前期组织与协调工作具体包括以下几个方面的内容：

施工单位进场的交接工作

施工单位在完成施工项目经理部组织准备的基础上，正式进入现场开始和业主、设计院、监理工程师等有关各方共同工作，并办理工程交接工作。

项目经理部在现场的组织交接

（1）当工程交接工作发生时，项目经理部人员进出场，特别是管理人员进出场，做好认真细致的组织准备工作。本工程人员在进场后，首先向业主、监理、设计院等单位以书面形式明确与上述单位相关联的管理部门、人员情况，明确有关的职责、工作内容、形式和权限等等，以便业主、设计院、监理等单位能及时、顺畅、高效率的向施工单位发出有关工作指令和管理要求，同时也保证施工单位的现场组织管理系统能以最快的速度对有关要求做出回应，并体现、贯彻、落实到工程项目管理工作当中去。现场管理人员与业主各方进行的组织交接协调工作是现场各项工作展开的前提，它的主要工作内容包括：

（2）向业主方有关单位提供现场组织管理框图，提供管理职责与权限等资料，向有关各方明确施工单位的组织管理系统，确保业主、监理、设计院等有关各方充分了解施工单位项目经理部的内部部门设置与功能，明确了解人员配置状况，明确施工单位的工作内容与形式，按照合同规定的要求，明确施工单位和有关各方的工作关系、职责、权限等等。

（3）在与业主、监理、设计院等各个单位充分协商的基础上，明确往来信件、会议纪要、备忘录、口头指令确认书等信函类文件管理系统的编码格式、文档形式与传递、抄送程序等具体要求。

（4）在与业主、监理、设计院等各个单位充分协商的基础上，明确文件原始文档的保存途径和手段，明确原始文档的汇集、整理、上缴的具体要求，明确有关工程档案管理的规定。

（5）在与业主、监理、设计院等各个单位充分协商的基础上，建立工程项目经理部内部局域网，采用网络化管理手段，加强工程管理措施，全面建立业主、监理、设计院、施工单位之间的网络信息平台，确保上述4家单位在项目管理信息上的共享。确保业主、监理、设计院能和施工单位一样，在工程项目实施过程中的第一时间掌握和了解工程项目管理的相关信息。通过建立内部网络访问等级管理制度，确保业主能够真正实现对施工单位在合同、财务等方面的监督。通过各单位相互协作，统一工程管理过程中有关计算机所用各种软件的品种、版本格式，明确各种电子文件传输的编码、等级以及保障信息安全的软件、硬件和管理规定等各个方面的要求。

（6）在与业主和建委、劳动局、档案馆等地方政府专职管理单位充分协商的基础上，明确有关各方的管理规定和要求，明确施工单位合同工作范围和工作责任，确保不折不扣的遵守地方政府的组织管理要求。

技术工作交接与前期设计、技术准备

（1）技术交接协调工作主要包括以下内容，他们分别是：

（2）我司与建设单位进行有关工程前期所有施工阶段的技术资料，包括工程图纸、往来洽商、业主指令、监理通知以及工程测量成果等的交接工作。施工单位要全面完整的搜集整理有关技术资料。在我司汇集整理上述资料后，将对全部文件进行分类整理归档工作；我司还将根据现场实际情况，将把前期全部技术资料以电子版的形式录入电脑，上述工作的目的是在此基础上为工程竣工做好技术准备工作。

（3）我司与土方及桩基施工单位的交接。包括桩基竣工图、桩基施工资料、支撑体系施工图等关于土方及支撑体系施工的资料、测量资料等的交接。

（4）我司进场后应迅速展开辅助设计的准备工作，进场后即明确辅助设计准备工作的内容和主要负责人，明确往来洽商和设计变更的申报和批准程序，即所有洽商和变更均需经过业主批准后，才能落实实施。组织有关人员进行图纸交底，组织有关工程技术人员认真学习、研读图纸，明确图纸重点和实施难点，充分了解设计意图和设计要求，及时提出有关图纸的优化意见，汇总后上报业主再转交设计院，为“工程图纸会审会