《管理学基础》课件_第三章 组织.pptx

第三章组织

CONTENTS目录O1组织概述O2组织结构设计O3组织结构的基本类型O4人员配备O5O6组织变革组织文化

组织概述第一节

组织的定义从静态方面看，组织指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。从动态方面看，组织指管理的组织职能，即从组织结构建立到组织运行、组织变革，以及组织目标实现的全过程。

互益组织，工商组织，服务组织，公益组织。正式组织，非正式组织。营利性组织，非营利性组织。经济组织，政治组织，文化组织，群众组织。按组织目标分类按组织的形成方式分类按成员利益受惠程度分类按组织的性质分类组织的类型

1组织框架规划2制定组织规章3职权配置4人员配备与管理5组织变革6组织文化建设组织职能

组织结构设计第二节

组织结构指组织内部各级各类职务的权责范围、联系方式和分工协作的整体框架，是组织能够保持有效运行、完成经营管理任务的体制基础。组织结构的概述

123职务设计与分析是组织结构设计的最基础工作，是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任和应具备的素质要求。结构的形成根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。部门划分根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。组织结构设计的内容

组织结构设计的原则集权与分权相结合原则因事设职与因人设职相结合原则专业化分工与协作原则有效管理幅度原则责权利对等原则目标一致性原则

职能部门化组织横向结构设计依据所履行的职能来组合工作和划分部门。优势：明确业务活动的重心，确保高层管理者的权威性；满足活动的专业化需求，能最大限度地挖掘员工潜能，简化培训流程，强化管理控制，避免工作冗余。局限性：资源如人力、财力和物力等过于集中，不利于远程市场的开发和根据目标客户特定需求的有效分工。

组织横向结构设计产品或服务部门化依据产品或服务来组合工作和划分部门。优势：使各部门聚焦于特定产品或服务的经营；有利于在不同的产品或服务项目间构建协作关系，便于比较各部门对企业的具体贡献；为决策层提供更为精准的产品或服务指导、调整依据。局限性：对具备多元化能力的专业人才需求增加；可能出现本位主义倾向；重复性工作可能会导致管理成本上升。

组织横向结构设计流程部门化又称过程部门化，根据业务或工作流程来组织业务活动。优势：最大化地发挥组织集中技术的优势，简化协调与管理过程，并能迅速响应市场需求的快速变化，实现显著的集合效应。局限性：难以实现部门间的紧密合作，可能导致部门间利益冲突；权力和责任的过度集中不利于培养具备多方面技能的管理人才。

组织横向结构设计顾客部门化依据共同的顾客来组合工作和计划部门。优势：灵活性和针对性；精准对接目标客户群体的多样化需求；便于企业直接收集客户的真实反馈。局限性：客户需求的多样性可能会导致部门间出现目标不一致的情况，引发内部冲突；当客户需求发生变化时，企业可能面临难以准确识别并区分这些变化的困境，可能会导致产品或服务定位出现偏差，降低客户满意度。

组织横向结构设计地域部门化按照地理区域进行工作的组合和部门划分。优势：将决策权和责任下放到地方层级，激发地方组织更积极投身于决策与经营活动；地方管理者能够根据实际情况灵活应对，满足当地市场的特定需求；就地招聘职能部门人员可缓解当地的就业压力，为企业利用当地资源、拓展市场提供便利，降低外派人员的成本以及不确定性带来的潜在风险。局限性：企业需要找到合适的人选担任不同区域的负责人，而这样的人才相对稀缺，且难以进行全面有效的控制；各地区可能存在的职能机构重叠会导致管理成本的上升。

组织纵向结构设计管理幅度：又称控制幅度，指组织的一名管理者直接管理下属人员的数量。管理层次：又称组织层次，指组织内部在职权等级链上所设置的由最高层到最低层的级数。管理幅度与管理层次的关系:管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。管理幅度与管理层次01扁平结构：管理层次少而管理幅度大。高耸结构：管理层次多而管理幅度小。扁平结构与高耸结构02

指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管人员的那部分权力。指某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性权力，即指导权。参谋职权指某个职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，即指挥权。直线职权职权的概念职权是组织各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。组织职权结构设计职权形式职能职权

组织职权结构设计指上级授予下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权去完成上级所委托的任务。原则：因事设人、视能授权，明确责任，不可越级授权