08 职业生涯管理.ppt

三、职业生涯通道模式双重职业通道横向职业通道多重职业通道纵向职业通道通道模式：职业生涯通道是组织中职业晋升和职业发展的路线，是员工实现职业理想和获得满意工作，达到职业生涯目标的路径，是个体在一个组织中所经历的一系列结构化的职位。四、职业发展通道体系建设组织职业生涯系统注重通过组织活动引导个人职业生涯的发展，考虑员工如何适应组织的同时实现自我价值，突出的是员工个人的竞争力其主要构成要素是组织的职位层次、晋升通道、职业路径、职位阶梯的结构形式，以及员工个体在其间的流动方式。完整的职业发展通道体系方案，应该主要包括：通道的设置、通道内部层级的划分、各层级职数或比例控制、各层级的任职资格标准确定、职业发展路径管理等几个方面的内容。四、职业发展通道体系建设1.建立发展通道职类备注市场主要为网络规划、营销规划、经营分析、收益分析/数据统计、产品设计、业务管理等带有市场研究。客户从事客户关系管理工作的岗位，包括会员服务、常旅客服务、高端客服、客户关系，以及客户服务中心以客户服务为主要职责的座席代表等。销售直销业务、座席代表等。企业要根据自身发展特点、组织结构、薪酬体系和岗位特征，对现有的岗位进行职族、职类的划分。例如，将岗位划分为管理职族、营销职族、专业技术职族、生产职族等，每个职族又细分为不同的职类。四、职业发展通道体系建设2.划分通道层级层级划分的依据：同一职类的从业人员承担责任大小、所需的知识的深度、广度、技术掌握的熟练程度、素质和行为标准的高低。强调的是同一职类中从业人员胜任能力的差异性。例如，某公司将市场营销职位通道划分为五个层级。四、职业发展通道体系建设3.建立任职资格标准组织的职业发展通道设置与员工职业生涯规划不匹配的现象很普遍，进而导致职业生涯规划在企业吸引人才、特别是高端人才方面显得吸引力不足。任职资格标准是员工未来能力提升的方向，也是员工实现职业化的标准，是晋升和能力评价的重要依据。每个职类每个等级都要建立相应的资格标准、素质标准和工作标准，不同等级的标准代表不同的能力等级。四、职业发展通道体系建设4.组织职业生涯动态管理通过任职资格等级的认证和评估，并结合员工的性格特征及与岗位要求的匹配度，为员工选择合适的职业生涯发展通道，并设置职业发展的起点。组织对员工进行系统、长期、动态的管理。例如，通过绩效评估，与员工面谈等方式及时关注员工与岗位的匹配度，共同探讨，及时修正不匹配的现象，发展员工在某个职业通道中的潜能。通过培训达到任职资格评定中必备知识考核的要求，通过任职资格牵引培养员工的自主学习、终生学习的意识，从而提高员工的职业发展能力。建立于薪酬挂钩或人才的选拔、任用相联系的职业发展激励，增强职业发展通道对员工的吸引力。五、组织职业生涯阶段管理1.初期管理这个阶段从参加工作起，一般到25岁左右。一般来说，当新员工在进入一个新的组织时，会经过三个阶段来完成社会化的过程：在前期社会化阶段，这个阶段最有可能的压力就是对于新员工而言一切都不是太清楚，因此取得准确的信息就尤为重要。双方在此时有努力达成一致目标的心理是必要的。在碰撞阶段，在前期的社会化中形成的期望可能会与所看到的组织现实相矛盾，从而产生现实冲突。在改变与习得阶段，新员工开始掌握了工作要求，新员工应该具备一些方法来应付工作上的要求。从组织的角度来说，可以采取的策略一般包括以下几种：①在这个阶段的主要任务是帮助新员工准确地认识自己，制定初步的职业生涯发展规划。②为新入职的员工提供职业咨询和帮助。③帮助员工寻找早期职业困境产生的原因及解决办法。五、组织职业生涯阶段管理2.中期管理职业生涯中期是一个时间长、变化多，既有事业成功，又可能引发职业危机的敏感时期。这一时期的年龄跨度一般是从35-45岁，甚至到50岁。一般而言，进入这一年龄段的员工有了明确的职业目标，积累了丰富的职业工作经验，逐步走向职业发展的顶峰。人到中年，一方面自我发展的需要仍很强烈；另一方面会意识到职业机会随着年龄的增长越来越受到限制，产生职业危机感。这是一个充满矛盾的复杂阶段，组织尤其需要加强职业中期的生涯管理。这段时期出现的困惑主要是：①职业高原现象；②工作家庭关系的平衡。五、组织职业生涯阶段管理3.后期管理这是职业生涯的最后阶段，从50岁左右到退休。大多数人对成就和发展的期望减弱，而希望维持或保留自己目前的地位和成就(59岁现象)开始注意做有意义的事情，也有一部分人依然保持向上的发展势头，特别是一些专家级的人士。对于大多数员工，组织要注重帮助他们作好退休前的各项心理和工作方面的准备，帮助他们顺利地实现向退休生活的过度。五、组织职业生涯阶段管理4.各阶段常见问题和应