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公司并购中的人力整合

一、人力资源是并购成功的重要因素

随着全球一体化加快及贸易投资壁垒的消除，并购已经成为一种国际

化的行为。目前我国是亚洲的第三大并购市场，并购价值占GDP的

比重为1.5%，但与日本、韩国相比还相差很多，我国企业应做好迎

接并购高峰的准备。

公司并购一般涉及三个阶段，即准备阶段、谈判阶段和整合阶段。

并购中许多企业一般都注重财务结构与规划、并购后的商机与获利

率、法律程序的了解等等，往往忽略了一个重要的因素——人力资源，

这在整个并购图中也没有明显地显现出来。事实上，经过许多公司的

询问调查，人力资源是企业并购中非常重要的因素（见表1），在战

略目标、战略评估、尤其是在最后的整合阶段都要考虑人力资源因素，

而且在有的并购中，目标公司的人力资源本身就是企业并购的战略目

标。并购公司在目标公司中带来的任何变化都必须考虑它对人的影

响，按照财务和商业标准，无论收购优势有多明显，它们毕竟都是人

创造的。在并购失败的案例中，很多就源于人力资源的因素。并购时

如果处理不好员工的问题，并购后公司的一些优势将在激烈的市场竞

争中消失殆尽，这对公司的现在、将来都是不利的。这样的并购不符

合股东财富最大化的并购最终目标，没有获得并购的价值，获得并购

的最大限度的价值在于把握人力资源的价值。

因此说，市场、财务等显性因素并不能带来成功的并购，并购中不能

忽视人的问题，应该认识到人是重要的资产。解决人的问题的关键在

于选择员工和如何与员工沟通。

表1与人力资源相关的并购成功因素

挽留关键管理人员67

沟通

71

挽留关键员工

76

买方管理层赢得信任与尊敬

55

增加目标公司职工的鼓励与收益

68

融合企业文化

51

注：上面的数据是收购成功因素分类结果的百分比

表2

操作方法

优点

缺点新头目方式

每一职能部门设一个总可以很快地依靠容易遭到部

负责人，由他从员工中下属开展工作分员工的非

挑选搭建自己的班子议双主制

对每一业务范围，两家负责人对所有员负责人之间

公司各派一名负责人，工都有了解并不会有冲突，

共同组建队伍会引起异议失败者会失

去继续挑选

员工的动力第三方评介由中立的第三方，采用可以做到

人才选比较耗时，面试和反馈的方式，评择

上的公正，客而且员工面估欲用员工，并向决

策观，适应市场标对外人的评人推荐

准估，可能出

现心中不悦

的情况

二、员工的筛选程序

1.设立指导原则

在员工的选择上，要明确一份筛选的指导原则，有利于沟通新公司的

宗旨和价值观。一个好的筛选原则大体如下：

(1)选择最合格的人力，将两家公司的强项变为新公司的资本。

(2)筛选基于“能者得之”的原则，完全根据员工的能力、个人发展

目标、工作经验是否符合职位要求而定。

(3)年龄不应对选择有决定性影响。

(4)由首席行政长官、人事部门负责人和其余高级经理组成的委员会

审核引起争议的人员确定。

(5)优先考虑内部员工对岗位的合适性。

(6)暂不考虑让落选现任职务的员工担任低级职务。

2.并购时公司的人员选择方法

以上这几种方法，公司可以单独使用，也可以混合使用，这要视并购

时的具体情况而定。

3.具体的操作

考虑安排人员前，首先要构建新企业的组织结构框架，人员的安排从

首席行政长官的下一级开始，一级一级向下推进。从国内外