目标管理,政策开展与绩效目标连结.pptxVIP

目标管理,政策开展与绩效目标连结张奇晋

01目标管理的基本内涵02政策开展的流程03本公司政策开展的基本架构上完课后你(妳)必须要会

01如果你不知道你的方向，02你就永远不可能到达！

你喜欢哪一种方式现地现物办公室主义命令式诱导式

人性的重视个人目标与组织目标的协调团体士气之重视上下意见沟通的重要我们通常较喜欢

目标管理的由来

(ManagementbyObjectives,MBO)PeterDrucker于1954年发明特色：员工和管理者一起设定确切的绩效目标管理者定期检查员工达成绩效的程度根据进度奖励员工

以所提供的基本的社会经济价值来定义目标又称为企业使命(mission)或愿景(vision)01以所想达成的经营绩效来定义目标02目标的层次

Specific明确的Measurable可以测量的Attainable可以作得到的Realistic实际的Time-limited有时限的目标的SMART原则

目标管理(MBO)转变及反馈过程特定的组织单位目标整体组织目标个人的目标使命及愿景

组织目标事业部目标个人目标使命及愿景目标的开展部门目标

科学的方法计划(P)-执行(D)-检查(C)-调整(A)用每周，每月，每年的”科学方法”进行管理执行上司交待的任务–与同事及组员通过真诚的沟通来获得共识领导者的观念打开门来相互沟通用系统的逻辑思维将规划与执行串联目标管理与政策开展结合

政策开展的管理模式“政策开展管理将全公司的活动整合在一起，来达到公司实现其关键目标和快速应对多变的经营环境的目的。”(Shiba,Graham,andWalden,1993)

政策开展的“互动性”高层管理者区域性部门部门经理人个人绩效目标如何做目标（什么）具体目标组织里的每个人理解他们的角色和目标。如何做做什么具体目标如何做具体目标如何做具体目标做什么做什么

政策开展的流程PADC愿景013-5年计划02年度目标03目标与计划展开04执行05定期检讨06年度检讨07

第一步：制定愿景愿景3-5年计划年度目标目标与计划展开执行定期检讨年度检讨使命以品质、速度、创新，持续为客户和社会创造最大价值愿景成为世界级的精实工厂核心价值專業,熱情,尊重,互信PADC

第二步：发展一个3-5年的长期计划愿景3-5年计划年度目标目标与计划展开执行定期检讨年度检讨PADC

第三步：制定年度目标愿景3-5年计划年度目标目标与计划展开执行定期检讨年度检讨PADC

第四步：展开目标愿景3-5年计划年度目标目标与计划展开执行定期检讨年度检讨PADC开发报价业务生产NOS环劳化工材料行政支援部门

第五步：执行计划愿景3-5年计划年度目标目标与计划展开执行定期检讨年度检讨PADC部门重点目标→部门行动计划→理级干部PPO严谨的数据收集流程和及时的数据系统（非事后）标准化执行凸显问题，管理层能够及时支援

开展至更下层部门重点目标部门行动计划理级干部PPO

量化目標鼓勵員工重“量”而非重“質”01員工把目標當成上限(ceilings)而非下限(floors)，達到目標就了事了02達成目標的壓力過大時，員工以捏造數字的手段來達成目標03Deming有話說

第六步：开展定期检讨愿景3-5年计划年度目标目标与计划展开执行定期检讨年度检讨月/季定期检讨强调对目标达成的结果和过程自我检讨标准化的检讨格式和语言强调简易的分析方法“有问题是好事”的管理心态PADC

第七步：开展年度检讨愿景3-5年计划年度目标目标与计划展开执行定期检讨年度检讨回顾设定的目标和实际结果分析诊断根据分析诊断的结果，获得改善方向的启示PADC

2007目标实绩比较各区域开展目标分析诊断公司重点目标回顾分析诊断设定目标行动开展

有焦點及績效連結目標拓展目標01目標01績效評估01

績效評估的來源 直接觀察文件第三者觀察自我記錄

谢谢

PPO評核活動的個別比重（参考）營運績效策略性思考領導統御管理革新團隊合作主管(80%)同僚(20%)主管(50%)同僚(20%)部屬(30%)主管(50%)

同