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走向高效的领导人力资源管理

“管理”与“领导”的比较领导引导下属强调合作喜欢说“我们”增强信心和热情鼓励新尝试沟通使命找出问题使工作变得有趣管理控制下属依靠职权喜欢说“我”产生不安命令怎么做交待使命追究责任使工作变得单调乏味

01020304050607图示高员工表现低30-70%未开发的潜力管理管理+领导领导与管理对员工的影响

情境论1960S-1980S现代观点1990S行为论1950S-1960S特质论1900S-1950S领导研究的历程

A较差的情绪稳定性B防御心理比较严重,不承认工作中或事业上出现的问题或责怪别人C诚信不够,踩着别人往上爬或玩政治游戏D人际能力不够好,由于傲慢或胆怯而对他人不够敏感E较高的技术或认知能力成了障碍,不能策略性地思考问题,看不到大的画面走向失败的领导者的特征

部属成熟度工作性质(重复性.创意性)企业环境特征组织结构性质组织生命周期的阶段公司文化的性质社会文化的性质情境因素影响领导行为的效能

自信:完全相信自己的判断和能力01愿景:为下属勾画出未来的理想图景,激发员工的努力02表述愿景的能力03深深地信奉愿景:愿意为之会出努力和牺牲04超常规的行为05变化的实施者06高度的环境敏感性07魅力型领导者的关键特征

不能真正建立并维持良好的人际关系过分的印象整饰过分的自信反常规的行为容易导致消极的后果贫乏的管理实践不能培养接班人魅力型领导容易产生的问题

01.最初显得很有魅力和真诚,但时间一长…02.自恋者03.不真正关心别人的需要和福利04.运用自己的说服技巧去操纵和剥削他人05.不能与别人建立合作的关系糟糕的人际关系

对于非传统的信念的强烈信奉会疏远那些仍然按传统方式做事的人反常规的行为在别人看来具有破坏性,而且不合适,从而引起他人的敌对反常规的行为容易导致消极的后果

刻意将自已装扮得不同寻常,并且是组织中必不可少的人容易变得过分,从而认为任何成功都是由自己造成的,不认可他人的重要贡献,从而使得下属离心离德有防御性,否认自己对失败应负的责任,不能从失败中学习030201过分的印象整饰注意大方向,忽视实际操作中重要环节01独裁风格将下属好的建议拒之门外,从而建立不起好的战略03将精力花在那些易看见的事情上,不愿推动愿景实施02过分授权与严密控制之间摇摆04贫乏的管理实践

意识不至愿景中的缺欠01对愿景的高度认同损害了自己的客观判断能力02早期的成功导致自我膨胀03忽视甚至拒绝相反的观点和证据04想信自己的命运以至于忽视敌人或对手制造的危险05过分的自信

使下属依赖自己领导者不在以后组织立即出现危机打击或剔除组织中那些具有接班人素质的人不能将自己的魅力转变为组织的财能培养接班人

第一章公司的宗旨第二章基本经营政策第三章基本的组织政策第四章基本的人力资源政策第五章基本的控制政策第六章接班人与基本法修改华为公司基本法

难以获得员工的普遍认同01不愿向下属授权02差序地对待员工03摆脱不了人情困境04对待下属有亲忠疏贤的倾向05决策中过分依赖直觉06到了不得已的时候才想到变革07缺乏营造大产业的经验08中国企业家的不足