企业信息化规划方案.ppt

;毕博－打造中国管理咨询的第一品牌;;

;目录;I.ERP与财务管理信息系统〔FMIS〕简介;ERP与财务管理信息系统〔FMIS〕的定义;ERP与财务管理信息系统〔FMIS〕的演变;

;ERP中FMIS和其他系统的关系;ERP中财务管理信息系统〔FMIS〕的根本特点;II.ERP中的财务管理信息系统〔FMIS〕

解决方案;企业管理信息系统整体架构蓝图;业务分析;财务管理信息系统〔FMIS〕模块简介

－总帐模块例如;财务管理信息系统〔FMIS〕模块简介

－资金管理模块例如;财务管理信息系统〔FMIS〕模块简介

－固定资产管理模块例如;财务管理信息系统〔FMIS〕模块简介

－采购、应付及库存管理模块例如;财务管理信息系统〔FMIS〕

－实现的财务职能举例;III.系统实施过程中的误区;ERP系统实施时间／复杂程度矩阵;如何保证ERP系统成功实施？;前十个成功因素;国外ERP系统实施过程中面临的挑战;;转变促成的主要工作目标;评估组织人员对转变的适应程度

建立明确的转变观念

组成适当的转变架构

推广双向的交流方式

领导才能和整体支持

凝聚各方面的支持

形成一致的企业文化和价值观

保证公正的业绩管理和人事安排

;;ERP系统实施的指导思想;ERP系统实施的指导思想;ERP系统实施的指导思想

－“管理信息系统是工具不是神灯〞举例;ERP系统实施－两种实施模式的比较;IV.系统实施的关键成功因素;利益相关人的支持;ERP系统实施的工程管理;ERP系统实施的工程管理

－日程管理;

右图所示为每周状态报告的编制及报送流程。

该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反响。

工程管理和报告结构的根本前提是确保小组领导及工程经理对工程进度有清晰的认识。;工程组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散,回归行政组织

工程组织必须被赋予权力,以便推开工作的进行

工程组织的权力来源,是由最高行政组织所赋予，其受工程推行委員会的监督

工程成员对于工程事务与一般业务的优先顺序。在工程期间內以工程事务为优先;结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源本钱的控制

明确记录每一笔工程的费用发生，将工程本钱的开支责任落实到???程主管人员上，并据此作为对其业绩考核的指标之一

在工程开展过程中，对工程的开支情况进行监控，在工程终止前，需要对工程的整体收支费用进行审核

充分利用信息系统对工程中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰;质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在工程之中。

质量保证及控制的目标，是在对整个交付成果的建设过程中嵌入质量概念，并确保质量，以最大程度减少返工，控制本钱。

主要是通过自检、预演和检查来实现的。另外，对于交付成果的一些主要接受标准，如格式、内容、步骤等，均用于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。;工程本身带有一定的内在风险，同时还有公司特定的风险。风险管理就是在一种确定的风险产生时一方面实施战略以管理风险，另一方面设计应急方案对战略进行补充的程序。

对于任何系统实施工作，成功的很重要一点是要预计到一定数量的变革的产生。最关键的任务是正确地管理这些被认为是必要的变革。

管理系统结构变革的方法是平衡两个必须的、而又相互制约的目标：

保持系统实施的准确和彻底；

保持工程按日程完成。;ERP系统实施的工程管理

－风险管理：风险及躲避措施;ERP系统实施的工程管理

－风险管理：风险及躲避措施〔续〕;ERP系统实施的工程管理

－风险管理：风险及躲避措施〔续〕;ERP系统实施的工程管理

－风险管理：风险及躲避措施〔续〕;工程小组成员间开放的、不断的沟通对工程的成功实施十分重要。为到达这个目的，召开定期的工程小组会议非常必要。;系统实施商使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期有组织地解决问题。工程的最后期限是不能改变的，因此各种问题解决是防止冲突的关键。

当问题出现时，它们被归档在问题数据库。在此对问题的定义是在工程进行中出现的无法得到高效或有效解决的形势。如果悬而不决，问题会阻碍或阻止工程的进行。问题可能包括：未决定的设计点、范围改变或者在软件及客户的业务模型之间功能性的差距。从本质来说，一个问题可能是跨功能的和/或存在于特定领域的。对于记录问题的原那么是：“如果有疑心，就要提出问题。〞

每一个记录下来的问题都要分配给一个人负责，他将对其范围、影响及程度进行归档，并且要推动问题的解决。问题负责人要和所有需要的人员共同工作〔即：该工程组成员，其他工程组成员，工程相关人员，客户高层管理人员，客户以外的其他方，等〕，来对问题进行分析，确定可能解决方案。;文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、归档、以及测试。

对关键流程的文档将被用于培训