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学习敏锐度是“领导力素质之母”

新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容

都在发生变化，企业更需关注领导梯队的建设及领导人才的培养。励衿领导力咨询公司董

事总经理林光明认为领导力是动态的，是因时、因人、因势在各个方面保持平衡的艺术。

人才储备领导力发展体系的关键一环

《培训》：拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提到，世界上很多优秀成功的企业都将领导

梯队模型作为企业人力资源方面的核心管理框架。您认为，在企业的领导力发展体系当

中，领导梯队的建设应处于怎样的地位？

林光明：领导梯队是指企业内部的人才阶梯上是否有相应的人才储备和足够的继任人员。

领导梯队和领导力发展体系是高度相关的，前者是后者的输出结果，有效的领导力发展体

系应该帮助企业建立良好的领导梯队；而领导力发展体系也应以终为始，即以领导梯队的

状况来明确发展体系的重点。领导梯队的建设非常重要，但是因为其长期性和难以量化的

特点，不像企业一般业务指标可以在短期内看到结果且易于量化。优秀的管理者理应很好

地平衡长期、短期这两方面的工作，不仅要专注销售业绩等短期目标的实现，更要关注领

导梯队的建设，因为后者不仅是实现业务战略的重要因素，更是企业的战略之一。

《培训》：建设领导梯队首先需要对领导力阶梯有明确的划分。企业当中领导者的能力发

展应当分为几个层面？在不同的层面下应当具备怎样的素质？

林光明：我们将领导力的构成归纳为由表及里、层层递进的三个层面和八大要素。第一个

层面：领导业务—达成结果，其领导力要素为远见卓识、高效执行、坚韧不拔、机敏应

变；第二个层面：领导他人—激励追随者，其领导力要素为建立关系、激励参与、培养人

才；第三个层面：领导力核心—价值共鸣，其领导力要素为价值共鸣。

在领导力发展的实践中，具体到各个岗位上的领导力要求是非常个性化的。事实上，即便

是同一个职位，或在同一个企业的不同时期、不同地域所需要的素质构成也有所不同，更

不可能用一个仅仅包含6～8个要素的通用领导力素质来选拔和培养所有不同的管理者。

因此，我们需要将领导力的构成进一步分解到更小的“颗粒”，才能依据这些颗粒的不同

组合确定丰富多样的、个性化的领导力要求。例如，达成超越目标需要具有坚韧不拔的领

导力，那到底什么样的“颗粒”才能形成坚韧不拔的领导力？

我们将每个要素下包含的更细小的颗粒看成是组成领导力的“DNA”，称之为“领导力的

基因”（见副栏）。根据多年的领导力咨询经验，结合数家跨国咨询公司的模型，我们

提炼出包含有36个领导力素质的“领导力基因库”。相比其他的通用领导力素质模型，

这个“基因库”有比较多的素质项目，摒弃了一些属于管理技能而非领导力素质的项目，

聚焦于回答“为什么其他人愿意跟随你”这一问题。

定制不同层级的培养方案

《培训》：针对不同层级的领导者，应该如何为他们设置培养方案？

林光明：越基层的领导力培养越偏向于一种标准化的培训，即从“不知道到知道”方面的

培训，或者是比较大规模的知识转移的培训。而越高层的领导力培养则更需要个性化、客

制化甚至是一对一的培养，区别于标准化的培训。希望“CXO”的领导力只通过上课就有

所改变，根本不现实。如果对于基层的人花很多时间去做一对一的个性化培养，它的成本

也难以控制。

领导力素质主要是通过“70-20-10”原则来实现的：70%的发展来自于亲身体验（特别是

重要的经历、具有挑战性的任务），20%来自于向他人学习（教练、辅导、观察），10%来

自于培训和阅读。基层领导力素质提升工作主要聚焦于10%的部分，而高层领导力素质提

升主要是聚焦于70%的部分。目前，我们做的领导力提升工作主要就是针对中高层的领导

力培养。学员人数一般会控制在20人左右，这样有利于我们对其进行互动式的引导，引

导他们做一些讨论，从而获得他们自己想要的培训。

《培训》：您为许多优秀的企业制订过领导力培养方案。在制订方案的时候，您通常会考

虑哪些要素？

林光明：我们把领导力发展看成是一个项目，而不是培训。培训的主要特点是知识的转

移，而领导力发展作为一个项目，主要侧重的是能力和行为的改变，两者虽然很接近，但

也有很大的区别。因此，在设计的过程中，我们会安排更多的互动和引导环节。导师在教

授每一个模块和学习要点时，我们都会尽量要求其压缩单向的讲课时间，从而留出更多的

时间让学员参与、互动、分享以及思考。换言之，我们在整个培养过程中的做法和标准化

培训是不同的，更多的是偏向于引导和体验方式，而不是传统的授课方式。

《培训》：在学员参与和互动的过程中，您会采取怎样