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我国财务共享中心的构建案例分析综述

（一）案例选择和说明

基于我国国内财务共享中心现状，该如何从现有案例中总结经验教训，提炼出财务共享中心构建和实施的成功要素，并根据我国国情和企业实际情况进行调整是需要被思考的问题。对此，本文选取的三个具有代表性的成功构建与实施财务共享中心的企业案例（通用电气亚太区、中国石化、永辉超市）进行财务共享中心的运营模式与应用价值的分析。这三者规模不等、类型不同——分别是外资企业、国有企业、民营企业，主营业务和涉及行业也不尽相同，但都是各自行业的佼佼者，也都成功应用了共享服务模式，通过比较分析不仅可以概括出三者财务共享中心构建成功的共同点，还能从不同点中寻找共性，以期总结财务共享中心构建过程中需要把握的关键点，从而归纳出一套完整、逻辑清晰且切实可行的财务共享中心构建与实施路径。其中通用电气亚太区与中国石化这两家企业规模较大，是共享服务领域实践的先行者，更具有代表性和借鉴意义，而辉瑞超市在其构建与实施财务共享中心的过程中面临并最终克服了不小的挑战，对企业构建与实施财务共享中心或有警示作用和参考价值。

案例对比分析

通用电气（GE）亚太区

财务共享中心构建实施过程及成效。通用电气（GE）是一家大规模外资企业，它的主营业务较多，主要有医疗，基础设施建设，消费者金融如信用卡，商业融资如保险，工业如家电、安防等，其主营业务的共同特征就是业务的信息化程度很高，为整合业务，通用电气创立了以客户为中心的运营模式，并开始应用共享服务模式、打造全球运营中心以更好地为旗下各业务集团合作提供决策方案。其中亚太全球运营中心即财务共享中心的选址选在我国上海浦东。其财务共享中心独立于集团，构建方式是区域中心与地方分中心同步推进，在信息系统建设上开发了基于Predix平台的应用，同时在人员管理方面财务共享中心是其人才培养的“摇篮”。

在实施过程中，GE亚太财务共享中心的主要职能是财务商务运营、税务、供应链管理、人力资源及企业数据管理等。其绩效考核的要求和标准是效率、质量与成本：效率也就是在流程标准化、精简化的基础上进一步数字化和智能化，质量也就是通过精益管理、让员工主动识别无法增值的业务活动等提高业务质量，成本也就是不断通过创新等手段削减企业运营成本。

通用电气构建与实施财务共享中心毫无疑问是成功的，其应用价值集中体现在运营成本的降低上：2016年GE在应付账款这一项流程中对比建立财务共享中心前后，发现付款时间缩短了70%；2016年年末清算后，发现财务成本下降了26%其中每一单的付款成本都下降了55%。

成功经验及不足之处。通用电气（GE）亚太区借助了在国外其它地区构建财务共享中心的优秀经验，利用自身优势进行规划和布局，构建过程颇为成熟老练。值得一提的是其对于人才培养的重视和积极寻求高新技术的态度，在人才培养上，将人才培养作为其财务共享中心的职能定位之一，热衷于挖掘员工潜力、强化员工技能；在寻求新兴技术上，不仅积极引入机器学习、机器人流程自动化（RPA）、Predix系统等，还主动研发应用软件提高企业支持系统效率。

当然，通用电气财务共享中心的构建与实施还是具有许多不足之处的。由于通用电气财务共享服务中心已经臻于成熟期即发展后期后，由于其选址位于上海浦东且在信息系统维护上的开销等原因，运营成本急剧增加，成本与收益之间差距变小导致企业管理成本有所上升，这也是其至今还在不断努力降低成本的原因。除此之外，由于通用电气是一家外资企业，因此在建立和实施过程中文化差异、语言沟通、时差距离等带来的管理压力不可避免，国内外政策的不同以及法规的差异也是其财务共享中心发展的阻碍，同时跨职能领域也给其管理和实施造成了不小的压力。

中国石化

财务共享中心构建实施过程及成效。中国石化是一家大规模国有企业，是我国石油石化行业中的中流砥柱，它的主营业务虽然集中在石油石化行业，但是旗下分支机构及成员公司众多，分布的地域也很广，产业链条环节琐细，涉及到60多个国家和地区。在这样的情况下，中国石化在规划财务共享中心初期明确了职责、整合了企业资源，并运用“三位一体”的共享服务模式，首先在2013年构建了不完全独立与集团、平行于财务部、只进行单一会计核的财务共享服务中心，在这之后不断进行优化升级到2017年构建完成了具有独立法人资格、完全独立于集团的多功能的中国石化集团共享服务有限公司。

其总部位于北京，但它除了北京总部之外还在江苏南京设立了对接炼化和销售业务的分公司，并在山东东营设立了主攻工程、科研业务的分公司，这两个分公司还负责财务核算、人力招聘以及信息技术方面的业务。除了两个财务共享中心分部之外，还在总部分部的附近城市如山东淄博、江苏扬州等地建立了服务部以承担总分公司的财务共享业务。在实施过程中，中石化积极进行流程再造，进行端到端的管理，即业务端直接发布业务，员工