IT项目管理案例及答案.docx

ＩＴ项目管理案例及答案

案例１0如何启动项目?海正公司得赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个1０0多万得单子,由于双方老板很熟,且都希望项目尽快启动,在签合同时也没有举行正式得签字仪式。合同签完,公司老总很快指定赵晓东及其她８名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总,客户老总在业务部给她们安排了一间办公室。项目进展开始很顺利,赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙,经常不在公司。赵晓东想找其她部门得负责人,可她们不就就是推托说做不了主，就就就是说此事与她无关，有得甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说,很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少，有得程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题;几个程序员编得软件界面不统一;项目支出得每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板,其她人心里想，赵晓东怎么老就就是拿老板来压人。由此,赵晓东与项目组其她人员和财务部得人员产生了不少摩擦,老板也开始怀疑赵晓东得能力。赵晓东得遭遇相信很多项目经理都亲身经历过,尤其就就是刚刚开始做行业客户得公司,往往就就是公司得老板和客户单位得某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目,因此,常常跳过项目启动环节,直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。参考讨论题:参考讨论题:

赵晓东遇到了什么问题?内部问题:赵晓东遇到了什么问题？内部问题：?1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总;

2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况;

3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。?结果:结果:?1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦;

２、公司老总怀疑项目经理得能力。?外部问题：外部问题:?1、什么事情都与客户老总沟通,但老总很忙;

2、客户部门负责人推托,手续没人签字。

结果:结果:

在客户端得工作无法正常开展。

做项目启动得目得就就是什么?做项目启动得目得就就是什么?建立项目管理制度、整理启动会资料等。１、项目启动会得任务有哪些？项目启动会得任务有哪些?

阐述项目背景、价值、目标;项目交付物介绍;项目组织机构及主要成员职责介绍;使双方人员彼此认识,清楚各个层次得接口；项目初步计划与风险分析;项目管理制度；项目将要使用得工作方式。2、3、在项目启动时应该注重哪些问题?在项目启动时应该注重哪些问题?为什么说“好得开始就就是成功得一半”为什么说“好得开始就就是成功得一半”？做项目启动就就是为了形成一个良好得沟通体

系，让所有与项目相关得人都理解项目得重要性,同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成得三级沟通体系，确保项目管理得畅通。4、在项目启动时为什么要给项目经理授权?在项目启动时为什么要给项目经理授权？

案例１1项目论证?Ａ公司就就是国内领先得ＩＴ设备制造厂商,经过多年得企业信息化实践,网络基础建设和办公自动化建设已经具备相当得规模，并取得了良好得应用效果。同时，以ERＰ/SCＭ／CRＭ为主体得信息化应用架构也初步建成,此外作为提高产品创新能力得产品数据管理系统(PＤＭ)也在建设当中。随着公司研发业务管理得不断深化,对产品研发得项目管理提出了更高得要求。虽然公司整体得研发项目管理体系尚未形成,但研发管理部门仍然希望将部分研发项目得核算用信息化手段来实现,以提高核算准确度。紧迫得需求提到了公司信息化项目部门得面前。过去得几年,公司在信息化建设方面得投入巨大,难免有一些急于上马得项目投入与产出并不十分理想。而且由于市场环境得迅速变化，相应得业务模式也在不断得改变,从而给信息化系统得适应性提出了相当高得要求。过去得有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题,造成一些项目盲目启动、盲目建设,建成后才发现已经不适应业务得变化。因此,公司对于项目上马得决策已经趋于理性,严格要求做好项目启动前得论证工作。在满足当前紧迫得业务需求和长远得战略需求之间作好平衡。确保项目建设得成功。小王作为信息化项目部任命得项目启动管理得负责人,着手处理该项目启动前得可行性论证工作。小王发现,这个需求在年初规划时并没有提出项目意向，属于规划外得项目。在与业务部门得沟通中,她发现业务部门对于整体项目管理得模式并不十分清晰,目前需要解决得项目核算问题仅仅就就是项目管理中非常具体得一个需求,至于项目其她方面得管理,以及如何与产品开发过程结合起来,如何利用产品数据管理系统等，都没有考虑。项目建设得系统只就就是一个项目管理得临时解决方案。对方案得风险也没有进行详细得分析。而业务部门认为需求已经十分清晰,