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班组长角色认知
PART1
01
班组长管理能力提升的重要性
02
内部
因素
03
50%-80%产品成本在制造现场发生
04
90%的问题源于现场管理
05
100%部门必须与现场沟通协调
外界
添加标题
因素
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进入WTO以来市场的竞争激烈加剧
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直接导致了人才的匮乏
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产品本身及提高生产力的需要，制
添加标题
造技术、技能的高度化、自动化、
添加标题
管理精确化
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企业成本的提高,需要大幅度降低成
添加标题
本需要
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目前班组长的困扰?
态度不良责任差
管理不善上级骂
员工冲突现场忙
质量产量让心乱
客户要求标准高
成本意识经常忘
部门沟通问题多
上下左右让人忧
日常安排不太当
轻重缓急常失算
安全问题让人气
根本原因难根治
员工士气很低落
团队意识太薄弱……
你的困扰在哪里?
紧张繁忙开始；精疲力竭结束
忙
盲
茫
困扰原因
缺少学习
从基层(操作员)提升上来,对管理不了解
没有经过培训,只会做事,不会管理
观念落后,不能跟上企业文化(抗压能力差)
人际关系不能掌握,造成思想情绪波动大
有理论,无实践经验
……
以下是你希望的吗
五天工作制
更多的福利
更高的工资
更好的环境
……
培训目的
为
企业
添加标题
全面提升基层管理人员领导和管理技能，提高现场管理绩效，降低生产成本
添加标题
为
个人
添加标题
认识管理.提升自我.建立自信.不断发展.从而追求更好的生活质量!------丰富头脑与口袋
添加标题
学习的心态
如果你不满意你现在
的生活.就不要满意三
五年前你的决定.如果
你三五年后不想过一样
的生活.就要从现在学
习改变
一.班组长的地位与使命
地位
1
根.主干.茎.枝干?
2
班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；
班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；
班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。
组织的层次
班组长
的作用
2
任务的执行者
5
工作的指导者
3
班组的领导者和组织者
6
班组长是企业中的“兵头将尾”
1
厂部、车间两级领导的代表
4
生产的参与者和监督者
——班组长对三个阶层的人员不同的立场——
用领导的声音讲话
用部下的声音说话
部下和上级辅助人员的立场上说话
职位不高，决策不少，
“麻雀”虽小，责任不小。
班组长的使命?
提高产品质量
提高生产效率
防止工伤和重大事故
降低成本
班组长工作使命
主任之代理人。
品质，效率，成本的达成
保证ISO的正常运行。
负责对本单位所有事务的监督与审核。
教育训练之执行者。
年度计划之执行者。
对本部门人员作业的规范与指导。
人员的需求，管理与调配。
本单位人员考核复核。
处理内部一切事务，及同级单位之协调与沟通。
生产线之稽核。
6S的维持与监督。
使命
如何达成?
1
管理
2
管理的基本定义
目
标
01
控制
02
计划
03
组织
04
领导
05
协调运用
06
人力
07
物力
08
财力
09
达成
10
资源
11
通过
12
管理定义之二
竹
官
法
理
情
鞭策
权力
肯不肯付出,肯不肯学习,肯不肯接受鞭策?
主管授权?个人魅力?
人性化
标准
个人态度
管理定义之三
Man
01
添加标题
age
02
添加标题
Manage
03
添加标题
人机料法环
事在人为
04
添加标题
不一样的人
管理模式也不一样
05
添加标题
无人则止.事在人为
06
添加标题
企
07
添加标题
把责任往别人身上推时!等于把力量拱手让人
08
添加标题
二、班组长管理的类型分析
生产技术型
01
盲目执行型
02
大撒把型
03
劳动模范型
04
哥们义气型
05
生产技术型
往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待及其的方法来对待人。
盲目执行型
带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往
缺乏创新的能力，常常表现为态度和作风生硬，给
人一种官僚主义的感觉
有些班组长不是很乐意担任这一职务，所以在工
作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心，实
际上完全徒有虚名。
大撒把型
劳动模范型
在工作中，一般能踏踏实实，勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人必须进行管理方面的培训，不然很难胜任领导的工作。
哥们义气型
对待班组成员常常称兄道弟，象哥们一样，随意
在工作中也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实
际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，
没有发挥应有的班组长的作用。
案例一任劳任怨的刘力
青工刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后，车间领导任命刘力为电工班班长
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