跨国公司的组织结构及其战略管理讲义.pptxVIP

跨国公司的组织结构及其战略

●跨国战略并不能保证成功，经营战略的实施要求管理者要建立适当类型的组织。根据他们确信的实施其国内和跨国战略的最佳机制，设计他们的组织。希望其创新的网络组织设计将会有利地支持其21世纪的全球战略。组织设计代表着组织为取得其战略目标而如何从结构上设计下属单位和协调与控制机制。

跨国公司的组织结构：是为实现跨国经营目标而确定的种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。

2011年4月17日星期日

跨国公司的组织结构既涉及公司内部职能部门之间、

岗位之间和员工之间的相互关系，也涉及公司内部的决策和控制系统。

跨国公司应根据外部环境的要求去制定相应的经营战略，然后根据战略目标来调整和改善企业原有的组织结构。

●组织结构设计中必须考虑的问题：

组织结构的目标：保证跨国经营战略的顺利实施。

管理范围与管理层次：根据各级管理人员的能力、产品种类、区域分布，构筑相应的组织结构。

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各级管理人员的权力和责任：明确各部门的管理职

责，保证整个组织系统中职能部门的有效发挥。

跨国公司组织结构设计中最棘手的问题：集权和分权的程度问题。

第一节跨国公司组织结构的基本形式

1.出口部

当出口占公司销售的比重很大并且希望对其出口经营实施更大控制时，往往设立独立的出口部。出口部负责所有产品的所有国际客户，出口部管理人员负责国际市场的定价与营销。

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2.国际业务部(InternationalDivision)

总经理

母公司职能部门

副总经理

国内业务部

经理

国外子公司1

经理

国外子公司3

经理

国外子公司2

副总经理国际业务部

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优点：能够加强对国际业务的管理，容易实现公司业

务与世界市场接轨，有利于培养国际型经营管理人

才。

缺点：人为分设国际业务部和国内业务部，不利于公司有限资源的优化配置，内外销之争，可能会影响出口，转移价格会影响利润在各部门之间的分配，国际业务部增长，其他部门难以匹配，影响经营效率。

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3.全球性产品组织结构(GlobalProduct

Structure)

总经理

母公司职能部门

副总经理

产品1

经理

海外子公司1

副总经理产品3

经理

海外子公司3

副总经理产品2

经理

海外子公司2

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■优点：强调产品制造和市场销售的全球性规划，有利

于加强产品的技术、生产、销售和信息的统一管理，最大限度缩小国内外业务的差别。

缺点：不同产品机构设施重叠，加重了内部协调工作的困难，不能充分发挥国外业务知识专长人才的长

处，各产品部自成体系容易造成人、财、物的浪费。1921年，通用汽车公司由美国三家汽车企业合并而

成，总裁施龙决定实行产品分部制。杜邦公司、威斯汀豪斯电气公司仿效。

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4.全球性地区组织结构(GlobalRegiona

Structure)

总经理

母公司职能部门

副总经理

(北美)

经理子公司1

副总经理(欧洲)

经理子公司2

副总经理

(亚太)

经理子公司3

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优点：因强化了各子公司作为“营利中心”和独立实

体的地位，故有利于适应各地区实际情况和有助于子公司的独立发展，地区目标明确，公司决策更易于联系实际，地区商品产销针对性强。

缺点：不能适应产品多样化的要求，容易形成地区割据，产生地区利益与总体利益的冲突，地区之间难于开展新技术和新产品的研究与开发。

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5.全球性职能组织结构(GlobalFunction

Structure)

总经理

母公司职能部门

销售副总经理

国内外销售机构

财务副总经理国内外财务机构

生产副总经理国内外制造厂

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■优点：有利于公司在世界范围内充分发挥其职能优

势，提高效率，明确了业务机能的专业化，有利于部门间密切配合与协调，有利于统一成本核算和利润考核。

■缺点：较难适应产品的多样化和经营区域的扩展，各个职能部门的分割可能导致各部门目标的分离和失

调，尤其是产销目标的冲突，各个职能部门都要掌握国外市场的资料，就可能发生工作重复和预测差异。这种类型的组织结构主要适用于产品系列化比较简

单、市场经营环境比较稳定的公司。

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6.混合式组织结构(ConglomerateStructure)

总经理

母公司职能部门

产品1副总经理(欧洲以外)

经理

子公司2

产品2副总经理(欧洲以外)

经理

子公司2

地区副总经理

(欧