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内部竞聘活动总结

一、内部竞聘应该有一定的适用范围。它一般在以下二种情况下应用：1、规定管理者的任期，任期一到，全部下岗，而后在企业内部范围内进行公开竞聘；2、对现有空缺岗位与新增岗位内部竞聘。我们近期的内部竞聘主要针对第二种情况，风险控制中心针对第一种情况采取全部下岗后重新竞聘上岗的方式，可以达到精简人员的目的。二相比较，正常情况下在重点岗位或主管职位空缺时进行竞聘效果要更好一些，一般岗位可以通过其他方式如轮岗等方式解决。

二、竞聘的前期准备。

在历次内部竞聘中，基本上是按照竞聘程序进行：提出竞聘申请—FTP发表公告—报名—竞聘会议（演讲、评委提问、打分、唱票、公布结果、点评、总结）、发文公示等，但是，忽视了一个重要问题，即事先需要召集各位评委明确竞聘岗位的素质要求，使面试时有的放矢，更具针对性。

三、竞聘过程的时间控制。

正常情况下，每名竞聘人半小时至40分钟应该足够，但大都超时，这一方面可能有意为之：毕竟许多员工是初次参与，领导和评委对其多一些时间给以沟通和指导，另一方面是缺乏重点准备，虽然问题全面，但未突出岗位所要求的重点素质。

四、结构化面试技能的掌握

在测评中，评委的考察是立体的、多层面的，对人的素质要求也是全面的。对关键的素质潜能等的考察一般采用结构性面试。结构化面试是面试中信度最高的形式，是评估人才素质的有效手段之一，它是将面试过程、内容、评分标准等进行事先设计的一种规范化的面试形式，具有较好的公平性和客观性。因此，担任评委的人员要熟悉并掌握这种面试技术。

五、对应聘者的综合考量

物流从业者需要具备其他行业不同的品格和素质，特别是基层物流人员，在一定时期内，员工个人的晋升愿望与企业内有限的职位空缺之间的矛盾，员工的休假需求与物流企业相对较大的劳动强度及比较紧凑忙碌的工作安排之间的矛盾、工作时间的弹性及地点的流动性和家庭之间的矛盾等等是物流行业的特点，在企业中，许多岗位工作枯燥容易使人引发烦躁和厌倦情绪。因此，具备良好的心态成为物流从业的前提。只有对行业有清醒的认识和归零的心态才有可能面对所从事的岗位工作，做好物流服务。在一定程度上讲，物流从业者的心态和价值观以及对佳怡文化的认同与经验技能相比是更重要的。

六、平时绩效表现问题

对一个人员综合素质的判断，必须与平时的表现和绩效考核情况结合起来，因为一个人的能力如何、态度怎样，不仅仅通过面试，更主要地是看其长期的绩效成绩，如果一个员工没有好的心态和技能，不可能有好的绩效表现。“赛马机制”本身就有考核日常绩效的要求，面试可以考察评估素质的一部分，但不是全部，我们所进行的竞聘面试有时更注重了个人的语言表达能力，有可能失之偏颇。

七、总部和分部应聘者的差距

在竞聘活动中，我们观察到，总部员工和分部员工在战略视角、对公司政策、价值观的理解以及考虑问题的思路方面有较大的差异，因为总部员工有更多的学习机会，获取信息快且全面，而基层员工得到的这种机会很少，因此形成了不对等的竞争，这对各连锁店的员工有失公平。

另外，对于应聘人员的专业技术能力，特别是对专业能力要求较高的职位，也应在竞聘中予以考察，根据岗位要求，赋予一定的权重，以提高岗位的胜任力。

基于上述几个问题，有必要检讨现有的《内部竞聘管理办法》，同时，出台相应的配套措施，从多层面构筑培养、选拔人才的平台和机制。

一、在内部竞聘的改进上，重点做好竞聘前、竞聘后的工作，使整个竞聘活动形成一个良好的闭路循环，使公司的用人政策贯彻于始终。竞聘前的工作包括：1、拟竞聘岗位的工作分析和任职资格分析，重点进行素质要求分析，建立素质模型；2、对现有人员进行盘点，看到底有多少人能够适应这一岗位，采用竞聘能否成功，做到心中有数；3、结构化面试题的设计；4、召集评委说明竞聘的有关事项及对结构化面试的培训等等。竞聘后的工作包括1、分别不同情况，给以未来发展的指导和指明近期努力的方向，辅之以职业生涯规划；2、表现较好的人员进入人才储备库，在合适时加快轮岗锻炼并予以跟踪。

二、在配套政策上，实行基层员工定期轮岗制，做到二个结合（与任职资格等级晋升结合，与职业生涯规划结合）。根据行业特点，公司所需大部分人才依靠我们自己挖掘和栽培，制定相应的配套政策显得犹为重要。因此，在设计人力资源管理和开发体系中，要建立激励、牵引、约束、竞争与淘汰相结合的机制。具体政策上，要考虑以下几点：1、在人力资源需求上，向基层连锁店倾斜，人力资源管理工作重心适当下移，多考虑基层员工的需要；2、人力资源部每年制定轮岗计划，总部所需专业技术人员必须有在基层工作一年以上的经历，基层工作二年以上员工根据其意愿进行轮岗，总部员工每年应有一定比例的员工进入基层，时间可以半年至一年为限；3、正常情况下，总部所需普通专业人员均通过基层员工竞聘上岗，应届毕业生非特殊情况不再直接进入总部各职能部门；