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案例：SPS公司完善控制工作突破业绩困局

9500万，听完了财务总监的工作汇报，苏青山陷入了沉思。一个挥之不去的问题又再次萦绕在了他的心头：为什么公司的销售额就是无法突破一个亿？2013——2015这三年来，公司发展进入了平稳期，产品门类和客户量都在增加，可为何销售额却始终在一亿元的门槛外徘徊，这个问题让SPS公司总经理苏青山百思不得其解，也让他隐隐的感觉到必须经历一次变革才能找到问题的答案。

一、公司简介

SPS公司创立于2003年，总部设在北京，在成立初期作为软件服务外包商为物流企业建设仓储管理平台和运输系统平台，凭借着无畏无惧的拼搏精神和早期团队的精妙配合，经过了几年的发展，形成了自身扎实的物流软件设计功底，在业内具有了一定的知名度。之后，企业利用自身在软件方面的优势，结合多年的项目经验，转战物流项目集成领域，为企业提供全产业链的物流一体化解决方案，短短几年便达到了行业领先水平，在上海、广州、南宁等地分别设立了分支机构，在西安设置了研发中心。现有员工200余人，其中半数以上为研发人员，技术实力雄厚，开发出了多款应用性较强，市场反映良好，运行稳定的软件产品。公司下一步的战略目标是实现创业板上市。

现实困境，桎梏公司发展

SPS公司的技术研发团队整体年纪较轻，拼劲十足，公司文化崇尚拼搏精神，高管团队更是身先士卒，总是冲在项目第一线，为员工诠释了这种拼搏精神的公司文化的内涵。经历了创业初期的拼死拼活赶设计，到现在订单数量基本稳定，主力产品基本成型，整体业绩在经过了初期发展的逐年翻番，到现在基本稳定，甚至表现出了停滞不前的疲态。近三年来，年销售额一直在8500万—9500万之间徘徊，如果一直维持这个业绩规模，创业板上市战略目标的实现将会遥遥无期。经过了仔细的分析研究，苏总及其管理团队发现，是一系列的管理问题在制约着企业的长足发展。

呆帐坏账数额较大，项目尾款催收任务艰巨

据公司年终财务报告显示，应收帐款合计4300余万，其中拖欠5年以上的达到2100万，将近总应收帐款的一半，已验收项目的尾款到账率不足30%。这组刺眼的数据表明，公司的整体项目管理工作存在巨大疏漏，市场部门和商务部门对项目早期的投标、签订合同较为重视，而对后期工作，尤其是验收工作之后的尾款催收工作关注不足。在前几年的公司运营情况分析中此类财务数据也未得到足够重视。这也提醒着SPS公司的管理层，不能一味地向前冲，也要适当地稳一稳，要把项目管理工作完善起来，形成严谨的工作思路和工作流程。

采购成本逐年递增与采购货物延期交付并存

截至2015年，在公司总销售额徘徊不前的情况下，采购支出占总销售额的比重却在逐年增加，公司总体的供应商队伍也在逐年增加，在2015年底一度达到了近500家合作单位，这么庞大的供应商队伍给采购部门和现场实施部门带来了极大的管理难度。与此同时，来自于最终用户的投诉却越来越多，而且主要集中在项目工期无法保证，不断延后，究其根本原因就是供应商到货不及时造成项目滞后。

员工风险意识薄弱，为公司IPO埋下隐患

SPS公司的员工多为年轻一代，具有创新精神但工作经验较少，尤其缺乏风险防范意识，规范化不足的问题在工作中较为突出。在财务审计过程中，暴露出了项目验收单据缺失、设计图纸和清单无签字、人员报销项目不清晰、供应商结款无明细等等问题，这些问题看似无关痛痒，实则与公司的命运息息相关，它们一起成为了阻碍SPS公司走向更大成功的绊脚石。这些问题得不到妥善解决，公司的上市目标将成为一纸空谈。

三、直面危机，加强控制改变困局

问题已经摆在眼前，逃避是没有出路的，只有直面危机才能找到方向。

（一）加强培训，树立风险防范意识

邀请风控专家走进企业，为全体员工讲解项目运行过程中的各项风险，让全体员工尤其是年轻员工了解风险的发生机理和来源，训练员工掌握应对风险的方法和手段。在公司内部提倡防控风险的工作作风，把风险项目扼杀在摇篮中，培养规范的工作习惯。经过三个月的培训，员工基本掌握了风险防范技巧，树立了风险防范意识，并能把技巧应用于工作实际，解决实际问题。

（二）集体议事，建立项目会议制度

建立由副总经理主持的项目会议制度，要求软件研发、项目设计、市场销售、采购、现场实施等项目参与者共同参与，就各个项目出现的问题逐一讨论分析，研究解决方案。设立供应链管理专员作为会议秘书，对项目全过程进行监督和信息汇总，实时跟踪项目动态，形成书面报告向项目会议汇报。通过项目会议，对各项工作设定标准，督促各部门严格执行。项目会议制度的建立，使项目信息愈发透明，项目过程中的各项问题得到及时解决与反馈，有效地解决了项目拖延的问题。

（三）设定标准，构建全新考核指标

将项目尾款的催收工作加入到市场人员的考核指标体系当中，并规定每年度的完成率。由财务部门定期向总经理汇报尾款到账情况，对催收效果良好的人