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目标管理原则

义项

目标管理中，有一项原则叫做「SMART」，分别由「Specific、Measurable、Attainable、Relevant、

Time－based」五个词组组成。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。

s即specific，代表具体的，指要切中特定的工作指标，不能笼统；

m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的

数据或者信息是可以获得的；

a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高

或过低的目标；

r即relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；

t即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则。

明确来讲：

SMART原则一S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团

队的一致特点。很多团队不成功的重要之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有

效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多

具体做法，如：减少，过去率是3%，现在把它减低到1．5%或者1%。提

升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户底指哪一块？不明确就没有办

法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，在月底前把前台收银的速度提升至正常

的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能

够很清晰的看到部门或科室月要做哪些那些事情，完成到什么样的程度。

SMART原则二M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达

成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如有一“这个目

标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是和下属对团队目标

所产生的一种。就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的

目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的

概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个的培训，并且在这个课程

结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的

结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一

个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法

衡量的描述。

SMART原则三A（Attainable）——可实现性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政，利用权利性的一厢情

愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以

接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完

成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，

但你坚持要压给我。

“控制式”的喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这

种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个

性张扬的程度都远远超出从前。因此，者应该的吸纳下属来参与目标制定的过程，

即便是团队整