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中建新疆建工〔集团〕四建
“未来之星”—青年人才培养方案〔试行〕
一、实施背景
中建新疆建工〔集团〕四建自重组以来，为有效缓解公司人才资源缺乏的问题，公司已经陆续引进了400多名高校毕业生，这些毕业生的进入，极大地改善了公司职工队伍的年龄结构和知识结构。公司的未来在青年人，只有做好青年人才的培养和使用工作，为青年人员的快速成长搭建开展平台，才能为公司持续、健康开展提供强有力的人才支撑和保障。
二、实施目的
通过启动中建新疆建工〔集团〕四建“未来之星”—青年人才培养方案”，每年从转正定级的新员工当中按照15%-20%的比例，选拔一批思想品德好、综合素质高、精神状态佳的优秀青年骨干进行重点、系统培养，按照“早压担子早成才，压大担子成大才”的青年人才培养工作思路，逐步建立和完善青年人才培养工作机制，在公司各业务线培养和储藏一批优秀青年员工。
三、培养对象
培养对象应具备以下条件：
1、爱岗敬业，专注本职工作，有强烈的进取心和事业心。
2、工作满一年，转正定级的员工。
3、工作年限在8年之内的优秀青年员工。
4、原那么上为大学本科学历，特别优秀的可放宽至大专学历。
具备以下条件者可优先考虑：
1、应届毕业生见习期内提前转正的优秀员工。
2、985、211院校毕业生。
3、在本职岗位表现优秀，群众认可，工作成绩突出的员工。
青年人才的选拔主要针对在工程一线工作的各类工程管理人员，同时适度考虑市场营销、财务资金、党群行政、人力资源、审计监察、信息管理等专业管理人员。
四、培养目标
坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养方式，着力实现专业技术过硬、综合素质较高、管理能力较强、全面复合型的企业核心人才后备队伍的培养目标。
青年人才培养方向主要分为两类，一是工程建造队伍核心人才，二是专业管理队伍核心人才。
工程建造队伍核心人才主要指在工程从事工程建造和工程施工管理的技术、质安、商务法务、物资管理等具备较为丰富的专业理论知识和实践经验以及较高管理水平的人才。
专业管理队伍核心人才是指从事各类职能管理的市场营销、财务资金、党群行政、人力资源、审计监察、信息管理等管理工作，沟通协调能力强，具备一定的专业根底知识和较高综合管理水平的人才。
五、培养方式
以内部培养为主，按照“统分结合”的人才培养体系，由个二级单位书记牵头组织，各工程业务分管副总和相关业务负责人配合，负责培养对象的初步甄选〔见附件1:未来之星推荐表、附件2:未来之星汇总表〕、培养方案的具体实施、培养过程中的动态反应及培养记录资料的整理归档。
每年青年人才的选拔和培养采取滚动循环方式，共分为三个培养阶段。
第一阶段
培养对象：是在基层工程工作1-2年的优秀青年。
阶段目标：该阶段旨通过2年在企业文化、专业技能、沟通能力、执行力等方面的训练，提高其个体工作能力以及思路的严谨性，根本到达基层管理者应具备的综合能力，使其逐步成长为工程管理、技术业务骨干。
选拔进入青年人才队伍的员工，在参加工作的第二年，即转正定级之后，由所在工程的相关业务负责人作为导师，制定阶段培养方案〔见附件3:培养方案表〕，继续进行重点培养。各单位要严格按照《导师带徒管理方法》履行职责。
两年期间，所在工程业务分管副总与青年人才须有至少两次面对面谈话，关心员工本人思想、学习和开展，并留下书面记录〔见附件4:面谈记录表〕。
考核：第一阶段结束后，由个二级单位书记牵头，工程业务分管副总及导师自行组织专业考核和业务辩论，工程经理与书记对青年人才进行综合考评〔见附件5:阶段考核鉴定表、附件6:个人工作总结〕。通过考评的，挂职为所在工程相关业务负责人。
第二阶段
培养对象：是在基层工程工作3-4年的优秀青年。
阶段目标：该阶段旨通过2年在加强方案组织、创新思维、团队管理等方面的培养锻炼，对青年人才进行全面培养，使其能够示范、引领、凝聚一局部优秀青年，发挥出团队核心作用，到达工程部门负责人应具备的综合管理能力。
列入青年人才培养方案第二阶段培养的员工，由所在工程的业务分管副总经理作为导师，制定培养方案继续予以重点培养〔见附件3:培养方案表〕。未来两年中，青年人才需在本单位总部部门或工程上进行一次轮岗交流培养，师徒之间要严格按照《导师带徒管理方法》履行职责。
两年内，所在工程的工程总经理或书记至少有两次对纳入青年人才队伍的员工进行面对面沟通〔见附件4:面谈记录表〕；公司人力资源部牵头组织安排培训强化班进行培训，累计时间不少于一周。
考核：第二阶段结束后，由公司人力资源部牵头，工程业务分管副总、导师及轮岗交流时的相关负责人自行组织专业考核和业务辩论，工程经理与书记对青年人才进行综合考评〔见附件5:阶段考核鉴定表、附件6:个人工作总结〕。通过考评的，挂职为工程副经理或交流至单位部门任职。
第三阶段
培养对象：是在基层工程工作5-6年的
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