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从0到0.1:卓越企业的孕育

曾鸣2016-11-1819:41:06举报

阅读数：38715

0到0.1是战略的尝试期，0.1到1是战略的形成期，1到N是战略的扩展期。

《0到1》这一本书我看了很多年。实际上我发现，最难的第一步，是0.1。后

面到1，都是扩展的过程。越是使命愿景驱动的，平台型企业，初始化越难。所

谓互联网+，在本质上，是用互联网、云计算、机器学习、人工智能这些创新思

想改造一个一个传统行业。所以，互联网+的这一批企业都在做平台、生态。

平台、生态型企业，是和商业完全不一样的类型，它所需要的战略思考，甚至是

打法，都和传统的互联网企业有很大的不一样，所以平台型的企业当中碰到的问

题就更大，所以我想提出一个概念是0到0.1，是很多这一类企业最难过的第一

关。对于这类企业来说，孕育期至少需要两三年。我们在阿里看到所有大的创业

项目，从B2B，阿里巴巴，淘宝、云计算，到今天的菜鸟、大文娱的创业，很

少有团队在三年内就能够找到感觉和突破口。这是平台型的创新企业非常典型的

问题，具有普遍的意义。

以阶段论，0到0.1是战略的尝试期，0.1到1是战略的形成期，1到N是战略

的扩展期。

淘宝的0.1，是每天GMV

在0.1的阶段，核心是创新，是试错，这个阶段最重要的引导公司往前走的是使

命，是愿景，是方向。这个阶段最需要找到的，或者是整个公司真正的关注点是

尽快的找到那个切入点，公司才能活下来。要不然做的都是无用工，只有当你找

到第一个切入点的时候，公司才开始正向积累。

淘宝最早期最核心是便宜还是方便还是丰富？甚至是不是创新的企业？淘宝有

没有可能，至少在某一些方面是超过线下的，这一点我们都经常有非常多的争论。

对于大部分企业来说，早期从一个朦胧的感觉到一个相对清晰的谁是你最早的第

一批客户，你给他创造什么样的核心价值？这个过程是非常重要的。

淘宝从0到0.1，是GMV每天过一个亿，那是2007年，当时运营上还有很多

问题。全年淘宝是443亿。到了2008年，淘宝的年GMV就是一千亿了。当时

国内零售平台，淘宝只排第四名，第一名是国美，第二名是苏宁，第三名是百联。

但是到2012年，淘宝全网（含天猫）就过了一万亿。后面能够跑得那么快，0

到0.1的原型、内核扎实是很重要的原因。

淘宝早期文化有一点非常重要，就是很泛，就是要玩得开心，前两天我还打电话

问淘宝早期的员工，你们当时有没有觉得苦，做不下去的时候，他们说没有，大

家就是玩得很嗨，所以早期创业这种状态，如果一个人太紧或者是一个组织太严

是没有创新的可能，但是有一定玩的心态才能完成大家真正的创新。

在0到0.1的阶段，资本这个杠杆发挥不了太多作用。很多企业陷入困境的原因，

是这个阶段里原型没有出来。资本发力是要在第二个阶段以后。

战略扩展，高效执行

第二个阶段是战略的成形期。这个时候需要结构化思考的能力，把第一个阶段

看到的种种方向、亮点逐渐收敛起来，这个时候重心开始转向团队。核心的团

队要形成一个战略的共识，这个共识开始形成公司往前发展的一个整体的指导工

具。这个时候需要找引爆点，能快速规模化发展的引爆点。

全年GMV过万亿，是淘宝第二阶段重要的标志。一个平台的收入模式成形，是

因为这个平台上的各个角色都能挣钱，平台才能挣钱。里程碑事件，是我们引入

了P4P，精准广告营销的全套体系。而精准广告营销的全套体系把淘宝上各个

角色的利益有机协和在一起，不是靠人工的分配利益，而是一个算法模型，一个

智能引擎，让海量的这些玩家可以自己连在一起。最典型的例子，就是淘宝客，

把几十万、上百万的小网站组以及几十万的淘宝卖家联系在一起。淘宝卖家可以

提供商品，小网站就匹配淘宝客的的商品和链接，这样一套新的时代的机制奠定

了整个淘宝利益分配的机制。

2007年，我们试图在淘宝上尝试收入模式的时候，绝大部分淘宝小二一谈钱就

会脸红，觉得淘宝不应该谈钱的事情，这是淘宝早期的文化。这个阶段的淘宝，

是野蛮生长、自上而下、自我驱动。三五个团队从不同的角度看到不同的机会，

自己就去尝试。

到了第三个阶段，光有野蛮生长肯定不行。因为1到N的时代，需要战略上越

来越明确，然后与自下而上的创新有机结合起来，是组织发展中一个非常大的

挑战。

淘宝的发展过程当中，第三个阶段起了非常关键的作用就是开放平台，开放平台

出现了。然后出现了各种各样的软件服务商，然后还有TP，有很多在座的朋友

都扮演了这样的角色，而且这个是走向一个电子商务的生态，并走向一个互联网