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美国通用电气公司的战略开展历程

梁希:袁荣

毛成龙

王新源

工商：阿吉古丽

陈萍

目录

1.引入通用公司

2.通用公司的战略开展历程

3.通用公司未来开展建议

一、引入通用公司

引言：有人做过统计，发现大约80％左右选择多元化经营的公司，都以失败而告终。但也有成功的例子，通用电气〔GE〕就是其中的典型。通用电气的业务涉及金融、家电、医疗设备、电力、文化等30多个产业，员工人数到达30多万，但通用电气连续保持了20多年的两位数增长，市值连续多年位居全球第一。

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二、通用公司的战略开展历程

第一阶段

第二阶段

第三阶段

扩张兼并

1892年创立到20世纪80年代

战略重组

80年代到90年代末

电子商务

21世纪

〔一〕扩张兼并

1919年

20世纪初到60年代

40年代到70年代

80年代

当时通用已成为美国第十大工业公司，也是《财富》前十强中唯一业务多元化的公司。公司的财务表现是稳健的——AAA债券评级、产权收益率19.5%，以及价值22亿美元的现金及有价证券。

1980年12月21日，通用电气公司宣布：45岁的小约翰·韦尔奇二世将从1981年4月1日起担任公司总裁兼首席执行官。当时《华尔街日报》称“通用电气”决定用一个生龙活虎的人接替一个伟人。”

〔二〕业务重构背景

业务重构指导思想

1、培育核心业务，放弃非核心业务，收缩和拓展业务链条，从而在公司整体上形成强大的竞争力。

2、围绕核心业务，大举进入与其制造业相关的效劳业、高科技事业。

业务重构具体操作

进行了上百起并购、剥离与置换

进入信息产业和金融效劳业

进入与其制造业相关的效劳业

保存最强

的业务

1992年，完成航天业务并购交易，获得马丁-玛丽埃塔公司25%的股份；1994年将该局部股票全部出售，获得30亿美元。

1986年，通用电器公司收购著名的美国播送公司〔NBC〕，涉及传媒业，其业务收达40亿美元。

在90年代后期，通用资本领业部开始涉足计算机效劳和寿险，并向海外投资数十亿美元。

通用电气下属的飞机引擎公司同英国航空公司签定了为期十年的维修合同，涉及利润高达23亿美元

以240亿美元购并新的业务部门，最著名的有RCA，Roper〔大型家电生产者〕和华尔街著名的投资银行事务所KidderPeabody。

业务重构案例

1986年4月，当通用电气资本(GECapital)完成对华尔街最老的投资金融公司之一的基德公司(KidderPeabody)的收购之后，花旗银行董事长里斯顿等取笑杰克·韦尔奇说：“我的天哪，你还要干什么，把麦当劳买下来吗？”并提醒说：“你买下的不过是一堆家具。”

此话在8个月后开始应验。

基德公司高级职员在收购之前的非法交易令GE支付了2600万美元的罚金，且面临被撤消营业执照和关门的危险。第二年，基德公司又因股市崩盘而亏损7200万美元，5000员工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司才恢复元气，并被GE在2000年出售。

失败案例

Why？

失败原因

管理一家真正的金融企业和管理一家工业

企业在本质上是非常不同的。这种不同反

映在风险控制、人员鼓励、企业的管理以

及企业文化各个方面。

GE涉猎行业虽广，但这些行业选择都具有

一些共同的特点，那就是行业开展具有相

当大的可预测性。无论是传统的塑料、自

动化控制，还是相对新兴的原子能利用、

化合物材料，都不会在短期内出现剧烈的

波动。GE并没有进入这样瞬息万变的行业。

即使GE要进入金融，其涉及的子行业

也应是相对成熟的、已经标准化的细分金融

市场。

业务重构案例分析

SWOT分析

优势

劣势

时机

威胁

1大范围收购：产生范围经济、降低本钱。

2进军效劳业:满足社会需求的变化与更新。

3企业能够逐步从现有行业中撤出:将“生命线”建立在新行业领域中，突破原来产品的限制。

随着企业规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。

走进新兴市场

改变商业模式

1、日本的挑战

2、经济衰退的美国经济具有高利率和强势美元

〔三〕电子商务

背景环境

战略选择

互联网时代的到来，导致企业必须改变传统的运营方式。互联网的冲击将通用电气置身于一场令人难以置信的体制变革之中，通用电气面临有史以来最大的机遇。

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