海尔集团岗位管理手册.docx

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海尔集团岗位治理手册

IBM海尔人力转型工程组

2025-12

一、体系篇

岗位层级

岗位层级参照系是海尔集团依据IBM的最正确治理实践建立的岗位治理工具，岗位层级参照系包括：

全集团承受统一治理方法对岗位进展治理。

将集团全部岗位划分为14个层级，其中1—5级为支持层级，6—10级为专业层级，7—10级为治理层级，D—A级为高管层级。

运用三个维度，五个因素对全部岗位人员进展评估,评估承受定性的方式；便于直线经理操作.三个维度分别为：

技能：技能包括专业学问、沟通谈判力量和解决问题的力量.

专业学问:指为顺当履行工作职业应具备的专业技术学问和阅历的程度。评价基准为所需学问和阅历的深度、广度。

沟通谈判力量：在与他人合作及激发他人工作方面所需的协调与社交技巧的程度。评价基准为沟通的对象、内容及难易程度.

解决问题力量：衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的谈判与分析程度。评价基准为问题的影响范围、期限、简单性和创性.

奉献和领导力量：衡量相关工作层次、资源调配及承受监视的性质.评价标准为工作层次、资源协调及手监视形式。

业务领域的影响：衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的范围及性质。评级标准为影响的范围、影响的性质(支持型、奉献型、协同型、直接型〕。

各层级的因素描述为该层级要求的最低标准，假设被评估人员在各因素中有一项无法到达该描述的要求,该人员将无法成为该层级员工。

岗位层级参照系用矩阵的方式进展描述，直线经理可以比照各层级各因素的描述来对员工进展推断,以推断其岗位层级。

岗位族群与岗位序列

岗位族群与岗位序列:岗位族群是由一系列工作内容相近或相像，满足岗位要求的岗位任职者所需学问、技能一样或相近的岗位组成的岗位集合。对岗位族群进一步细分，将形成岗位序列。集体任何一位员工都隶属于某一族群的某一序列。

岗位族群是对海尔集团的广泛化的分类,分类的依据主要始终价值链和行业特点细分。海尔的岗位族群共划分为18个，包括：研发、供给链、生产、

市场、销售、客户效劳、人力资源、财务、法律、IT、询问、金融投资、工程治理、治理、党群行政、质量、沟通和其他等。

岗位序列划分目的与方法：岗位序列划分应当是在岗位族群划分的根底上进一步进展细分，从而更便于岗位治理、薪酬制定、员工职业进展、绩效评估等工作的进展.岗位序列的划分主要依据不同族群的工作流程和职能模块。

工作流程划分：分析族群的工作流程，确定出该族群的主要工作流程,从而划分岗位序列.如：生产族群,依据工作流程分析，生产族群工作流程根本可分为:工程技术设计——设备模具制造—-生产打算——生产操作。基于此,将生产族群划分为：工程技术、设备模具、生产打算以及生产操作序列.

职能模块划分：局部族群难以界定工作流程,可以通过将族群工作内容进

行区分,依据不同性质的工作内容划分岗位序列。如：市场族群,依据工作内容分析，根本包括营销治理、市场分析、市场支持以及市场推广几局部。基于此，将市场族群划分为：营销治理、市场分析、市场支持以及市场推广序列。

岗位序列层级划分原则

连续性原则：针对每一岗位序列，在对岗位层级进展划分时,不允许消灭跨极、断层现象。如：某一岗位必需是包含6级、7级、8级、9级和10级。

双通路原则：针对大局部岗位序列,都给出两条进展通路，分别是专业通路和治理通路,其中治理通路从7级开头，专业通路从6级开头.

宽路径原则：每一序列都会有多个层级，大局部序列都包含从6级到10

级的跨度，这为将来海尔员工的职业进展留下了足够宽的升迁路径。

实效性原则:岗位序列和岗位层级的划分是动态过程。随着时间的推移,岗位序列的工作流程或者职能模块会发生变化,需要动态敏捷的治理岗位序列划分，对不恰当的划分进展修改；随着集团内不同BU/FU业务量、影响领域的变化，岗位层级的有效性也会发生变化，需要动态敏捷的治理岗位层级划分，对不恰当的划分进展修改。

岗位图谱

岗位图谱是由岗位层级和岗位序列穿插形成的矩阵式图表,集团全部员工都将在岗位图谱中找到相应的位置。7级以上的岗位序列都将形成专业和治理两个职业通路，治理通路的岗位更强调战略、打算和团队领导等职责和技能，专业通路的岗位更强调专业技能。细则具体参见《海尔集团岗位图谱》

岗位称谓

岗位称谓定义:岗位称谓是行业对某级别岗位的习惯性称呼，即标准性称谓能准确反映该岗位所在企业的价值。标准性称谓不仅便于聘请工作顺当开展，也便于搭建合理通畅的员工职业进展通道,是岗位治理工作的重要局部.

依据行业惯例,成为可以分为：内部称谓和名片称谓两局部；一般而言，内部称谓和名片称谓应保持全都，但在特别状况下，结合具体业务特点，可做微调。

考虑到可能多岗位对应一个称谓，为避开混乱，建议岗