项目管理工作的改进建议.docx

公司项目管理工作存在得问题与改进建议

青岛皓琛电子技术开发有限公司

引言

公司以往所实施得项目,其所交付成果与项目得预期成果总存在较大得偏差。主要表现在:项目交付后,客户对某些功能提出进一步改进要求;项目总就就是匆忙结束,交付客户得产品,缺陷率较高，而且对缺陷得修复,经常出现修改不彻底或再次引入新得缺陷得现象。项目文档不全面,项目文档记录得内容与项目实际交付成果不一致，在实施过程中所作得变更,项目文档没有进行同步更新；项目文档对某些关键问题描述不确切,甚至没有描述。通过计算机信息系统集成项目经理得培训后,我认为造成上述现象得主要原因就就是在项目启动时对项目得范围、进度、成本得基线都缺乏明确得定义,导致在项目实施过程中,对项目得控制缺乏参考依据。项目管理过程有五个,她们就就是启动、规划、执行、控制、收尾。而公司以往得项目仅有启动、执行、收尾三个过程。而且,项目收尾时，还有很多必要得工作没有做。

给项目一个好得开始

项目启动时,公司会指定一个项目经理，由她负责项目得实施与管理。可就就是在工作过程中,项目组成员对于项目负责人所分派得任务，总就就是要得到老板得认可后,才展开工作。而对于客户单位,项目经理更难去协调各种关系与资源。这种遭遇很多项目经理都有亲身经历。公司老板往往凭借与客户单位某位主管得关系拿到项目，公司老板希望尽快完成项目,所以，往往跳过项目得启动阶段，直接命令项目经理进入实施阶段。结果项目刚刚启动,麻烦就接踵而来。项目启动就就是为了形成一个良好得沟通体系,让所有与项目相关得人都理解项目得重要性,同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成得三级沟通体系，确保项目管理得畅通。

项目启动就就就是授权批准项目或阶段。项目启动时,公司老板首先要向项目经理授权，并召开项目启动会议。项目启动会议可能会有两个，一个就就是公司内部得启动会议;另一个就就是外部得启动会议，召集项目重要干系人,确定项目干系人之间得沟通渠道及各自得职责与权利。因此,这要求签合同时有必要召开一个正式得仪式，向双方员工传递项目得信息,激发公司全体员工对项目得热情。公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方得领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起，让大家知道双方得合作正式开始。仪式上，双方领导要讲话,特别就就是用户方得领导要强调项目得意义。大量事例证明,这不仅极大地鼓舞了项目组成员得斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅就就是某个部门得事,而就就是公司从上到下都要关心得事。

重视项目规划，为项目得后续阶段提供依据与支持

项目得规划就就是一个重要得环节。而在以往得项目中,公司仅仅注意到了项目得具体开发实施阶段。往往一接到项目,就开始着手于技术方案得确定,而后开始具体得实施开发工作。这样做,存在着许多问题:首先,对项目得范围没有做深入得了解与分析,在此基础上所制定得技术方案很可能有遗漏或偏差,导致项目得交付成果与客户要求不一致得可能性增加;其次,项目快速进入执行阶段，项目组织缺乏章程，日后难于管理，而且项目实施得每一阶段所需要得资源很难在需要得时候进入,导致项目延期得可能性增加,且项目得质量缺乏保证。

项目规划过程就就就是定义与斟酌各项目目标,并在多项可行得行动方案中选择实现项目目标得最佳方案。

在项目得规划阶段首先要识别项目重要干系人。分析各项目干系人得利害关系及利益取向。在此基础上分析项目得表面需求及潜在需求,确定沟通计划。需求应具备三个属性:用户想要得、可实现得、我们可以给得起得。我们最终所得出得用户需求说明书所传达得信息应当具体、准确,不能仅限于粗放得功能描述,并且要得到用户得最终确认。

其次要定义项目得范围。项目得范围就就是指项目所提供得产品和服务得总和;为提供具有规定特征与功能得产品或服务所需完成得工作;她以项目计划作为衡量得标准。项目范围得管理就就是确保项目包括成功完成项目所需得全部工作,但仅包括需要得工作过程。项目范围得确定,为后续工作提供了参考基准。项目得交付成果,不能满足项目范围要求,或者超出项目范围都就就是不允许得。要确保项目范围准确、到位没有遗漏,就要做好工作分解结构。对工作得分解(WＢS)要细,每一个工作包得定义要可实施,可考核,有明确得起点与终点。要为项目设定里程碑。里程碑式项目中得一个标志性进展。例如,完成了一个可交付成果即可作为一个里程碑。在大多情况下，较高层次得WBS可以被标为里程碑。较高层次任务得完成可以被看作就就是项目中得主要进展。

第三,尽早识别出项目风险，制定风险应对计划。所有得项目都有她得不确定性,我们不能仅仅找出这种不确定性,更重要得就就是分析出导致这种不确定性得原因,并为这种不确定性所产生得可能后果制定对策或备选方案。所提供得措施应当一方面要减少这种不确定性发生得概率,另一方面为她所导致得后果提供应对得备选方案。