供应链业务流程再造课件.pptVIP

供應鏈業務流程再造第一節業務流程再造概述一、業務流程概念解析二、業務流程再造的產生三、業務流程再造的特點四、業務流程再造的方法一、業務流程概念解析流程一詞在企業管理學科上，最早用來表示工藝製造企業內部各工序之間的關係，也稱工藝流程；隨著電腦技術、資訊管理科學的發展，流程也被借用來表示數據模組的處理的關係，如數據模組處理流程；美國麻省理工學院教授邁克·哈默和詹姆斯·錢皮將業務流程看作為“一個由許多業務活動組成的整體系統”。二、業務流程再造的產生1990年，美國麻省理工學院教授邁克·哈默在《哈佛商業評論》發表了《再造：不是自動化，而是重新開始》一文，標誌著企業流程再造正式拉開序幕。1993年，伴隨著邁克·哈默和詹姆斯·錢皮的《再造企業——企業革命的宣言》一書的出版，業務流程再造革命掀起了高潮。三、業務流程再造的特點（1）以流程為導向①將分散在功能部門的活動，整合成單一流程，以提高效率；②在可能情況下，以並行活動取代順序活動；③促進組織扁平化，以提高企業內部的溝通效率。業務流程再造要求的績效提升不是5%或10%，而是70%~80%，甚至是10倍以上的效率，這是業務流程再造與全面品質管理等現代管理技術的最大不同。（2）目標遠大打破常規是業務流程再造的一個本質特點。首先從思想上破除勞動分工等一切傳統的管理原則，建立面向市場的管理體制。（3）打破常規創造性地應用資訊技術的目的，在於利用資訊技術尋找增值的機會。業務流程再造並不是進行局部修補，而是要從根本上優化業務流程。（4）創造性地應用資訊技術四、業務流程再造的方法（1）合併相關工作或工作組（2）工作流程的各個步驟按其自然順序進行（3）根據同一業務在不同工作中的地位設置不同工作方式（4）模糊組織界限第二節供應鏈環境下的企業業務流程再造一、傳統企業業務流程再造二、供應鏈環境下企業業務流程的變化三、供應鏈環境下企業業務流程再造的原則四、供應鏈環境下企業業務流程再造的戰略五、供應鏈環境下企業業務流程再造的步驟一、傳統企業業務流程再造傳統的對單個企業進行的業務流程再造存在著一些弊端，進行再造後新的業務流程只靠自身並不足以改進與顧客的聯繫，企業將繼續面臨競爭，影響著銷售、成本與利潤。不把眼光放遠到企業以外，有些問題是很難解決的。不把上游的供應商和下游的銷售商考慮進去，這樣往往會產生以下3種結果。第一種是不能把績效提高到最大，如果企業能把自己作為供應鏈中的一個節點去進行流程再造會取得更令人滿意的效果。第二種是由於沒有考慮本企業所在供應鏈中的其他企業，使得本企業進行業務流程再造後，不能被其他企業接受，致使業務流程再造失敗。第三種是業務流程再造本身是非常成功的，而且也能被供應鏈上的其他企業所接受，但當供應鏈上的其他企業有了大的調整，本企業的業務流程便不能與供應鏈上的其他企業相協調，導致辛辛苦苦花費非常大的成本進行的業務流程再造所取得的顯著績效很快消失，有時還會成為企業的一種競爭劣勢。二、供應鏈環境下企業業務流程的變化（1）製造商與供應商之間業務流程的變化（2）企業內部業務流程的變化（3）支持業務流程的技術手段的變化三、供應鏈環境下企業業務流程再造的原則邁克·哈默博士在其2001年出版的《企業行動綱領》中，結合新的環境，把業務流程再造的總體管理思想、組織和運作模式重新總結為九大綱領。①把客戶作為企業的經營導向——成為易於做生意的企業。②為客戶提供他們真正想要的東西——提供更多的附加值。③業務流程至上——使追求優異績效的願望變為現實。④亂中求治——使創新工作系統化。⑤重視工作績效的測定——使測定工作成為管理的一個組成部分，而不是數據統計的一項任務。⑥無結構化管理——從結構模糊的威力中受益。⑦將重點放到最終客戶——把分銷鏈變為分析利益共同體。⑧推倒企業的外牆——竭盡全力與其他企業全面合作。⑨企業拓展——虛擬整合而非垂直整合，使多家企業共同合作以創造通常由一家企業不可能達到的效果。結合哈默博士的研究，現將供應鏈管理模式下業務流程再造的指導原則總結如下：（1）以客戶為中心（2）重流程，不重企業、部門和職能（3）“突破性”再造與連續性改進相結合（4）共同改善和整體優化四、供應鏈環境下企業業務流程再造的戰略（1