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管理学案例分析主要内容：鼓励-案例1鼓励-案例2管理的环境-案例组织设计—案例1

鼓励-案例1某民营企业的老板通过学习有关鼓励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来鼓励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关鼓励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。2

鼓励-案例1〔1〕从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、平安需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。〔2〕案例中该民营企业的老板可能无视了员工的较低层次的需要，如生理和平安需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板鼓励做法的失败。〔3〕要使得鼓励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原那么，随机制宜，创造鼓励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。3

鼓励-案例2赵林是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现由于奖金太低，工人的劳动积极性不高，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的只生产十几只。赵林和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，规定每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每多生产一只零件奖励2元。奖励方法实施后，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件。这样一来，工人的奖金额普遍超过了工资额，使其他班、其他车间的工人十分不满。4

鼓励-案例2为了平息工人的不满情绪，他们又修改了奖励标准，每天的工作定额为30只零件，每超过定额一只零件奖励2元。这样一来，全班平均每天只生产维持33只左右，最多的人不超过35只，赵林观察后发现，工人并没有投入全力生产，在离下班还有一个半小时左右，只要30只任务完成，他们就开始休息了。他不知道应如何进一步调开工人的积极性。请据此答复以下问题：(1)赵林在鼓励员工时有哪些不妥之处?为什么?(2)你认为如何能做到有效的鼓励?5

鼓励-案例2请据此答复以下问题：(1)赵林在鼓励员工时有哪些不妥之处?为什么?(2)你认为如何能做到有效的鼓励?(1)不妥之处：赵林在奖励员工时主要存在的问题是奖励设置的不科学性(主观性)、随意性及标准的多变性。原因分析：①鼓励的方式是多样的，物质鼓励是最根本的；②奖金作为物质鼓励的手段时，要强调设置的合理性、公平性、标准性和连续性。(2)鼓励是管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。为使鼓励取得效果，管理者必须做到以下几点：①坚持物质利益原那么；②坚持按劳分配原那么；③随机制宜，创造鼓励条件；④以身作那么，发挥典范的作用。6

管理的环境-案例某建筑公司，经过几十年的开展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续开展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2021年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和〞似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个工程的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司工程。请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。7

管理的环境-案例8

组织设计—案例当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等，韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的恐龙症，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反响迟钝等，在日本、德国等竞争对手面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。9

组织设计—案例韦尔奇一上任就大刀阔斧裁减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。韦