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《管理學基礎》形成性考核冊答案
《管理学基础》作业1
案例一：深深浅浅话海尔问题：
1、海尔的企业文化是完备无缺的吗？
答：海尔的企业文化是完善的综合的，但不能说是完备无缺的，因为一种文化理念是随着企业的发展，经济环境的改变而不断完善和充溢，在肯定的时期可能是完备无缺的，但企业发展了，经济环境改变了，对原有的企业文化须要进行调整和充溢，假如是完备无缺的，就不能随着企业的发展改变而调整和充溢了，不能创建更新了．
2、海尔的企业文化是否全体海尔人共建的?
答:企业文化是一种员工共同拥有的哲学与价值取向，是在长期的工作中形成并发展的，因此，海尔文化必定是全体海尔员工共同创建并实施的。
3．海尔创建了一套完整的中国企业文化，他为推动海尔走向世界，在企业员工中起了导向作用，激励作用和凝合作用．在七个层次的海尔文化中，哪一层次是最关键最重要的？
答：在七个层次的海尔文化中，最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到恒久，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步．”在这个内核指引开展其余6种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而绽开.
案例二拟定可考核的目标
问题：
1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？
答：（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。
（2）制订目标：首先应当确定制订目标方法。现代管理学提倡参加制目标设订法。企业员工参加企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工探讨，最终修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工探讨，提出目标再由上级批准，形成企业目标。
分公司采纳自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工探讨，集思广义。
（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应当把他制订的依据制订方法及相关学问告知下属，让大家发表看法制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。
2、对于分公司来说，要制订可行的目标，须要集团公司供应什么信息和帮助？
答：对于分公司来说，制订可行的目标必需有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质确定，是贡献给顾客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司可制定目标。集团公司供应的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、探讨与开发、效率、财务稳定性等指标。
3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？
答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属稀里糊涂。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告知大家，把目标制订过程，依据告知下属，让下属与自己共同探讨探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。
管理学基础作业3
案例一：保罗的领导方式
问题一保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
答：是会计师事务所公司执行委员会发觉他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所，他激励下属参加决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人．他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成：
1、法定权利，是组织给予领导者的岗位权利，他以听从为前提，具有明显的强制性。法定权利随着职务的授予而起先，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的爱护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。
2、自身影响力，这部分权利不能有组织给予，只能靠领导者超群艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博学问等自身素养和努力取得。
问题二是行为理论还是领导的权变理论，为什么？
答：保罗应用的是领导行为理论，在保罗的胜利中，作为一位很胜利的领导，他具有领导的潜能和进取心，具有高度的推断力和自我限制力，并采纳激励下属参加决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素养影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论。假如这时他应用权变理论，可能就不会失败。
问题三没有在达拉斯取得胜利？影响因素？
答：保罗在纽约郊区事务所取得胜利是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力气，及领导者，被领导者能同心同德取得事业胜利。到达拉斯后事业失败的因
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