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《流程管理你说我说》案例与实践

实施手记之一：甲方乙方

摆在面前的，是一份装订整齐的文件。

甲方：C公司

乙方：顾问组

为了实施公司战略规划，C公司计划在“业务流程重组”的基础上，

实现公司内部资金流与物流全面计算机化管理，进一步实现向“电

子商务”经营模式的转变。为此，甲方拟定在2000年首先完成以“业

务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式为核心内容的

建设项目，继之实现“客户关系管理”、“电子商务企业运营”等管理

内容。鉴于顾问在企业“业务流程重组”、ERP系统实施应用和“电

子商务”应用模式等方面提供管理咨询服务的能力与经验，甲乙双

方愿意本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合

作关系，并由乙方为甲方的“业务流程重组”、ERP系统应用和“电

子商务”经营模式提供咨询服务，双方达成以下合作协议。

2000年某月某日，C公司项目正式启动，顾问组进驻，项目计划完成时间：2000年12月。

问题：浮出水面

C公司是一家PC电脑生产企业，成立于1997年9月，当年销售8100台，营业额2400万元。1998

年，C公司成为业界的一匹黑马，挤入PC市场国产品牌第五，总体品牌第八。1999年持续发展，

品牌地位上升到国产品牌第三，总体品牌第六。家用机销量连续两年保持第二。1999年率先在

国内市场推出了时尚家用电脑系列，在业界产生较大影响。

在C公司管理层（组织机构图见下）看来，面对市场竞争永远是容不得丝毫懈怠的。C公司虽

身处国内PC时尚潮流之前列，但PC的技术核心掌握在国外厂商如INTEL，MICROSOFT手中，

国内厂商基本上处于组装的层次，行业门槛低，竞争态势始终是异常激烈的。

公司业务的发展是把双刃剑，随之而来的管理机构日益复杂、工作流转的环节日趋增多、对外的

响应速度以及对内的沟通效率等等方面的问题开始浮出水面。对此，C公司电脑领导和管理层做

出了比较敏锐的反应，2000年度一方面努力实现年销量再迈一个台阶，另一方面，则把如何提

高管理水平、提升内部营运能力、通过“炼内功”来抵御无序竞争的冲击、为网络化发展夯实基础

等问题，明文写进了公司上上下下本年度的重点工作计划。

图4-2C公司组织机构图

人员：重中之重

“人”是任何一个项目成败的关键，对于期间长、难度大的项目则更是如此。在C公司，公司对

一件事情的重视程度是通过每个人的绩效考核指标来体现的。C公司的项目总负责人蔡福平先生

——C公司副总经理，同时任企划部总监，分管财务部、综合管理部、信息管理部——本年度考

核结果的60%就来自于本项目的进展与成果，“考核不合格的结果就是部门重组、待岗处理”。于

是，如何搭建合适的班子来进行这个指标的顺利分解就成了他首先关心的问题。而对A咨询公

司来说，则同样关注能否通过建设性的协同工作，实现“外力推动”与“内力驱动”的有机结合，力

图避免因组织不善、推动不力而造成的项目损失。

经过协商讨论，互相听取意见，双方共同确定了如下的人员组织结构：

1、项目领导小组

小组组长：XXX（总经理）

小组成员：XXX（常务副总，营销事业部总监）、XXX（副总经理，销售事业部总监）、XX

X（副总经理，生产制造事业部总监）、XXX（副总经理，企划部总监）、XXX（研发事业

部总监）、XXX（顾问项目总监）

项目领导小组的主要工作：

－制定方针策略，指导项目推进小组；

－审定项目目标、范围及评价考核标准；

－批准项目计划、监控项目进程；

－解决项目推进小组不能解决的问题；

－研究确立企业业务流程与组织机构的优化与重组；

－审批