60-平衡计分卡战略实践深度解析：从战略制定到运营执行的全面管理体系.pptx

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01.如何连接战略与运营

02.制定战略

03.规划战略

05.协同组织单元与员工

06.规划运营:结合流程改进

09.战略检验与调整会议10.战略管理办公室;

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿发明了平衡计分卡工具，帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。这是对的吗？()

A．对B．错;

第一章

如何连接战略与运营;;

战略制定;;

u如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致？（协同业务单元）

u如何将支持单元和业务单元与企业层面的战略相协同？（协同支持单元）

u如何激励员工帮助企业实施战略？（协同员工）;;

支持跨部门的流程改进;

“平衡计分卡凭借明确的战略目标，让高层、中层经理和员工的责任心增强了，这强烈影响了他们的行为。”埃德文森总结，平衡计分卡将战略管理变成持续的流程，加速了他们银行“成为北欧第一银行”的进程;

明晰使命、价值观和愿景;;

价值观描述

核心价值观反映了对我们这个组织真正重要的东西。它不会随着时间流逝、地点变更或人员更替而变化，它是我们公司文化的基石;;

细化的愿景;

政治因素(Political)

是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素

经济因素(Economic)

是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等

社会文化因素(Sociocultural)

是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素;?促销手段

?客户集中度VS供应商集中度

?客户购买量

?与供应商转移成本相关的客户转移成本

?客户信息

?向后整合的能力

?替代产品

?客户拉动;;

SWOT纲要

优势劣势机会威胁;

战略问题;

战略地图;;;;

战略转型的另一个激发因素是新领导的任命，

尤其是一个来自外部的新领导

外部宏观环境也可能成为激发因素，例如某原料（如能源）价格猛涨或汇率调整或政府监管政策变化;

第三章

规划战略;

战略转化流程分解;;

财务角度;

以流程和行动为驱动;

教育;

为战略目标选择衡量指标

平衡计分卡的出发点在于用衡量来驱动绩效提升，这源自一个世纪以前英国著名科学家开尔文勋爵（LordKelvin）的信念：“当你能衡量所说的并用数字表达，你就能真正地了解它；如果你不能衡量它，不能用数字表达它，那么你对它的了解是模糊的。”;

将价值差距分解到战略主题

目标值设定源自愿景描述，领导为组织设定最高层面的挑战性目标，即宏伟而大胆的目标。这个目标使现状与理想状态间产生了价值差距。如果继续维持现状，会有怎样的结果？管理层把价值差距分解到不同的战略主题中，有助于缩小这种价值差距。;;;;

第四章

战略性行动方

案：将战略转

化为行动;

战略性行动方案管理流程分解;

平衡计分卡;

战略主题和行动方案组合;;

提升学校的国际地位和成绩;

战略目标;;;;

第五章

协同组织单元与员工;

组织协同流程分解;

学习与成长协同;

l从多个业务单元的产品和流程中挖掘组合优势，以此开发核心竞争力

l通过共享制造、研发、分销或市场资源来获得规模经济优势;;;;

沟通渠道;

将个人目标和激励与战略连接

当组织将领导力和沟通项目产生的内在动力，与通过协同员工绩效目标和奖金而产生的外在动力有效地结合起来，就能够成功地实施平衡计分卡;

知识是员工所知道的，是通过教育和经验所获得的。

它代表对某个学术领域、专业或技术知识的掌握

技能是稳定并有效地做某事的知识，例如操作复杂的机器、进行审计、为客户制订财务计划、主持会议或打销售电话

价值观是人们在工作中表现出的行为、特质和动机。它可以被描述为聚焦客户、注重实效、创新或目标导向;

第六章

规划运营：结合流程改进;;

多团队在开展大量工作，但是总体效果并不明显。平衡计分卡将所有项