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7-Eleven的精益供应链管理

日本7-Eleven的供应链发展推移图（以下简称7-11）

内容日本7-Eleven历年营业额与经常利润日本7-Eleven平均每家店每日销售额约65万日元，全家与罗森约为50万日元。7-Eleven周转率42次/年，缺货率为十万分之七。现7-Eleven全球逾6万多家门店数排名全球第一。

内容7-11罗森FamilyMartCircleKSunkusPOPLARThree-F500150010002000250000.0%1.0%2.0%MINIstopCVSBayArea3.0% 4.0%5.0%6.0%7.0%8.0%日本7-Eleven的经常利益率为7%大型便利店同行的对比，经常利益率超过7%的7-11非常突出，几乎是其他公司的2倍。7-11的数据，接近于纺织业的利益率在零售业里可以称的上是高数值。3000

内容日本GMS大型综合超市市场逐渐被专卖店、专业店蚕食

内容围绕GMS大型综合超市的竞争变化

内容7-Eleven的价值链

内容7-Eleven的战略与组织职能

内容7-Eleven连锁加盟模式

内容7-Eleven的平台经营

内容7-Eleven精益供应链：团队MD商品开发体制

内容7-Eleven精益供应链研究的主要课题精益供应链研究的主要课题有5个：

内容A）门店供应链的标准化、自动化

内容B）供应链的信息发布与情报收集

内容C）从商品开发到门店销售的供应链闭环流程

内容D）供应链的系统支援与生产管理

内容E）与供应商信息共享的协同供应链

7-Eleven与沃尔玛的供应链比较沃尔玛的定位是作为厂家销售代理的“天天低价”；7-Eleven的定位是作为顾客购买代理开发原创PB自有品牌商品与服务。7-Eleven沃尔玛销售销售： 4万2，910日元纯利润： 3000亿日元 （7%）毛利率： 35%在库周转率： 42.1回／年销售额：4,821亿美元纯利润：147亿美元 （3％）毛利率：21.2％在库周转率：7.6回／年订货?物流方式?门店责任订货、假说·验证型?单品管理、各个店对应?DC为合作伙伴运营?总部自动订货、总部推荐订货?ThinkSmall 重视各个店的特性（从一小品开始、从一门店开始）?自己公司中心（全美104所 覆盖半径800Km）、制造商直接供货信息系统与业务联合中心共享信息?在交易方信息系统上，实行制造商、物流中心、供货商、商品总部、物流总部的信息共享?对交易方进行业务系统全面支援?提供生产管理、在库管理、目录管理、订货物流系统等管理信息共享作为基础联动?通过与零售业联动的系统，与制造商协力推进CPFR?以Web为基础，向26,000家公司提供12万种商品的信息?260T的数据库信息提供?通过Web提供订货、贩卖、在库、商品导入率等?原材料供应、商品共同开发（销售额的52%为专利商品）、促销等信息共享?贩卖、利益、在库、交货精度、预测精度、各个店属性等?市场购物蓝分析、汇报功能?要求制造商对价格、货架陈列、促销进行提案交易方联合?共享商品计划、订货预测?订货为门店负责、交货为止的流程为标准化、统一化、效率化?由成员组进行推进MD的商品开发、促销等活动?CFPR（协同计划·需要预测·交货）（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)?商品计划-订货预测-订货-交货-贩卖-在库管理的流程进行联动

系统部门的职责系统部革新系统方案系统部门的职责阿里新零售：用IT技术、DT大数据驱动的业务变革，IT部门空前重要各部门合作伙伴制造商战略方针Phase3Phase2Phase1系统构成·改善系统开发·运营经营战略业务方针战略性业务改革信息系统战略业务改善·改革、商务计划系统部门的职责实践性Consultation系统开发部方针和构想商务过程、现场重视信息技术活用能力系统构成手段方法合作伙伴系统部革新系统方案现状的问题点来自顾客·现场的需求系统部门的职责

阿里巴巴价值：为中国企业赋能阿里巴巴已经成为中国企业管理的基础设施，为制造业、零售业、服务业提供大数据、IT技术支持，提升企业管理能力

由7-Eleven精益供应链总结出的精益零售思想1985年，美国麻省理工学院耗资500万美元历时5年研究全球制造业，发现日本丰田汽车运营效率最高，最终将丰田汽车TPS运营模式定名为“精益生产”，其两大支柱是“准时化”与“自働化”。上海碓胤管理咨询公司历经10余年研究全球零售业，发现日本7-Eleven零售运营效率最高，日本7-Eleven有19000家门店，总部仅8000余人，人均利润116万人民币比肩阿里巴巴，净利润率20%，故碓胤咨询将7-Eleven运营模式定名为“精益零售