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组织扁平化

八十年代通用电气公司CEO杰克?认为通用的管理体系太庞大，太多样了，似乎每

一个人的上面都有一个经理。在它40万的员工中，有.5万名冠有经理的头衔。其中500名是

资深经理人，130名是副董事长或更高的职位。从生产的工厂到CEO有12个之多的管理层级。

理论上来说为了让公司运行于正确的方向，这种监督的行为是必要的。按通用公司董事格曲德?

密雪森的说法：层级管理代表一个企业有组织，有纪律，你有上司，他有上司，别人也有上司。

你通过一层一层往上报告，这便形成了一个有条不紊的企业经营管理方式。实际上如此多的经理

们花费太多的时间在例行报告上。

关键的是式的组织机构对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大公司失去了小公司的

灵活性，不能适应日益激烈的市场竞争。于是杰克?决定剔除层层的管理，这一过程

被称为“组织扁平化”。经过扁平化，通用电气公司的管理层级大大减少，从生产车间到CEO

仅有6个层级。依照的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的

功能。扁平化不仅为通用节省了费用，更加速了沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”

还给了企业。

一、扁平化及横向组织特征

济全球化及快速变化的高度竞争性环境，许多大公司主动进行了组织，实现组织机构由纵向

到横向的重大转变。

横向型组织具有以下特征：

1、围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。

2、改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级扁平化。

3、管理的任务委托到更低的层次。

4、为使横向设计奏效，流程必须以顾客需要为基础。

为实现横向型组织的跨部门协作，基于流程导向的自我管理团队应运而生，组成团队的员工拥有

不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供服务。自我管理团队应具有以下三个要素：

1、团队被可以获得完成整个任务所需的资源。

2、团队包含各种技能的员工。消除了部门之间，专业之间的。

3、团队被赋予决策权以处理完成任务所必须的活动。

基于自我管理团队的横向型结构在许多组织中取得了显著绩效，它迅速有效地促进了巨大的改

善，短暂的反应时间和快速的决策意味着更高的顾客满意度；部门间的在减少或实际不存在，

这意味着为完成整个任务有意识地去获取合作；由于员工的参与，因此士气更加旺盛；团队取代

了管理，减少了上层用。

与此同时横向型组织机构需要在观念、工作流程、信息及激励方面进行重大调整：

1、要求管理者培训自己懂得参与式管理的概念，提高技能，成为并为别人提供便利条件。

2、员工需要培训，每个人都需要具备不同的技能，以便在团队环境中高效工作。

3、企业文化也要发生变化，组织要实现信息，基层员工被授予决策权，并对绩效担负

责任，信任和对过失的宽容成为文化价值观。

二、企业为什么扁平化不成功

开放以后，我国的企业逐步市场，参与全球化竞争。为适应全球化竞争快速反应的需要，

许多企业进行了组织，其中部分企业也进行了扁平化改造，但大多改造效果不理想，何

在？

首先，扁平化的组织机构要求围绕流程而不是部门职能建立，而许多企业的扁平化组织结构设计

仅是理解为机构和人员的精减。没有将组织机构建立在流程再造的基础上，只是进行数量的减少

仍沿袭传统的职能式组织机构，部门间的依然存在，实质上不可能达到扁平化的效果，反而

使组织机构职责。

第二，扁平化组织的一个显著特征是决策权的下放，按流程组织自我管理团队，拥有各种资源且

赋予决策权，员工主动参与决策、管理，充分发挥主动性、积极性，可是许多企业