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人才盘点组织与人才发展部
人才发展+以胜任力为核心的整体人才发展方案确保企业人才的选用育留汰有统一的标准，合理使用测评工具，人才发展服务于企业的战略和业务全方位的企业人才发展解决方案胜任力模型petencyModel
一：人才盘点的客户需求
人才盘点做什么-What人才盘点是为了满足组织发展的需求，通过对组织人才的数量和质量进行评估，并制定和实施计划来弥补在数量和质量的人才差距的一个流程。人才需求人才现状人才规划组织发展VS业务发展需求数量质量GAP
人才盘点解决什么问题-Why关键岗位是否有充分的人才储备？ 人才的优势和不足是什么？组织未来的高潜人才在哪里？人才规划人才盘点（引擎）人才问题DesignDiagnose 关键岗位是否有继任计划？DeliverDrive
人才盘点的价值-WhyTalentreview人才数量和组织的匹配人才质量和组织的匹配组织层面员工层面了解能力差距明晰发展路径
人才盘点需要盘谁-Who组织发展与挑战关键岗位人才基于重要性排序类型1：重要管理层级类型2：核心业务骨干
二、人才盘点的方法论
人才盘点整体流程-How能力业绩潜力经验意愿性格校准人才地图制定人才决策（高潜、继任、发展）BuildBuyBounceBindBorrowCpetence建立标准AAssessment评估人才RReview复盘结果EExecution落实计划理清公司战略预测人才需求提取关键要素明确人才标准
人才盘点侧重目的-How侧重 侧重发展 选拔侧重二：提前识别并储备高潜人才加速高潜人才发展侧重三：选拔关键岗位人才侧重一：摸底人才现状聚焦发展需求
建立标准
建立什么样的标准：主张主战略发展出发，预测未来关键岗位的人才需求，提炼、梳理和明确客户关键岗位所需的人才标准。人才标准数量质量.关键岗位人才需具备什么样的要求？关键岗位需要人才的数量是多少？
建立什么样的标准：维度人才质量标准业绩胜任力经验潜力性格意愿需要什么样的关键经验？过往业绩有什么具体要求？需要什么样的性格？意愿如何，如是否愿意走管理路线？潜力的维度有哪些？需要哪些关键能力？重点介绍
如何建立标准：胜任力建模-方式建模方式利用标准的模型客户需求卡片建模定制化建模客户预算有限，且信任标准化模型客户岗位变动大，希望敏捷建模客户对定制化需求高，且模型更迭速度不快
如何建立标准：胜任力建模-流程信息收集人员访谈编码分析形成模型胜任力模型公司战略业务流程企业文化……
如何建立标准：胜任力模型-样例胜任力模型胜任力名称胜任力所属模块二级维度核心胜任力模型行为
评估人才
评估人才什么：维度
评估人才什么：维度侧重发展 侧重高潜识别和储备侧重关键岗位选拔业绩意愿潜力能力经验性格
评估人才什么：方式*业绩意愿潜力能力经验性格评价中心CPP 360VOIMAPIAPDPEPAHarrison员工填写《履历表》人事资料评鉴资料KNX测评工具HR提供数据
怎么评估人才：结果反馈报告321汇总被评估者所有材料形成个体评估结果总览形成群体评估结果
怎么评估人才：结果反馈报告质量：-自评与他评的对比-优劣势分析质量：-优劣势分析-横向（团队间）纵向（历年）分数对比数量：-团队人员数量现状与缺口群体层面个体层面
复盘结果
个体/群体报告复盘什么？九宫格的分布高潜、继任、晋升名单.后续发展计划
怎么复盘：校准会类型封闭式盘点开放式盘点HR部门主导，业务部门人员被评价主导部门参与人职责缺点HR准备评估资料直接上级听取汇报顾问汇报结果业务部门主导，?HR提供工具HR准备评估资料直接上级汇报隔级上级听取/评估汇报斜线上级补充信息顾问主持/推进会议强，主要汇报给业务领导弱，在一定范围公开讨论优点结果性流程简单灵活，适合公司刚开始小范围人才盘点部门主管评价结果隐藏人才，影响人才流动难以培养部门主管本身识人用人的能力培养部门主管本身识人用人的能力主管推动更易项目成功对组织开放性、高层的承诺和投入度要求很高
怎么复盘：校准会流程CEOA级B级C级第一轮第二轮第三轮参与人：CEO，HRD盘点对象：A级管理者参与人：CEO，HRD，A级管理者盘点对象：B级管理者参与人：A级管理者，B级管理者，HR盘点对象：C级管理者
怎么复盘：校准会流程Step1：校准会议程介绍Step2：校准个体评估结果Step3：高潜力员工盘点Step4：关键岗位继任者讨论Step5：制定后续行动计划校准会议程
怎么复盘：校准会产出-九宫格关注核心明星自我提升核心核心提升绩效稳定稳定绩效潜力 适用 ? 高潜储备情境 ? 人才选拔高潜人才1、将所有人员放在格子内，形成人才地图，2、便于在校准会上调整人员的位置3、不同格子的人员给与不同
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