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中国企业战略性危机管理

毫无疑问，危机管理在2003年以后成为中国企业管理的一个热门话题，入世让中国企业

遇见前所未有的竞争与机遇，不可预测性的问题大量增加，市场环境变动更为频繁，企

业面临的困难与风险有时足以令企业灭亡，于是不仅是本土企业，连经验丰富的跨国企

业也是襟见肘，危机管理成为现代企业管理的重要一环。

当前市场上对危机管理的认识与实践，从不同角度出发理解多有不同，本

文从企业管理方面入手，也就是企业危机管理的论述。

一、中国危机管理认识误区

1、危机管理就是公关危机

危机管理涉及面很广，任何组织都可能存在危机，政府、企业、社团、个

体，因此危机管理的应用层面可以是宏观，也可以是微观，但许多人却误认为危机管理

就是公关危机，对危机的管理也就多数停留在公关传播的领域。企业最大的危机是战略

性的危机，如果是公司战略出现危机，那绝对是致命性的危机，所以危机管理首先应该

关注战略的层面，其次才是策略的内容。例如收购危机、股权危机、资本运作危机等，

这是属于战略性内容，而质量危机、技术危机、人才危机、公关危机这是属于策略层面

内容。

2、大型企业才需要危机管理

中国许多危机管理的案例都集中在大型企业或著名品牌上，媒体对危机管

理的关注点也多数集中在公关传播对品牌的影响上，往往忽略了中小企业的危机管理的

应用及传播，导致许多中小企业误认为危机管理是大型企业的事情，而没有做相应的准

备措施。从危机管理的案例分析，中国绝大部分企业危机是在中小型企业，而不是大型

企业。每年都有大量中小企业因为没有解决危机而灭亡，主要是集中在战略危机、财务

危机、人才危机、品牌危机和公关危机，但在为他们的社会影响度不高而没有广为人知

而已。

3、危机管理是在危机出现时才需要管理

中国企业的危机管理意识一般都是认为危机管理就是在危机出现时才出现

的管理，日常好端端的需要什么危机管理。这是最典型危机管理误区，实事上，危机管

理的基本功并不是在危机出现后的工作，而是危机没有出现前的管理工作。这就如我们

所说的，防火比救火重要的道理一样，危机管理真正要解决的是如果防范危机而不是解

决危机，所以我们可以看到跨国公司一年要花费许多人力、物力和时间来进行防火演习、

突发事件演习，所以一旦发生危机时，他们就可以很从容应对危机，这就是危机管理的

真谛。但中国企业大部分都没有这种意识，到了危机出现才临阵抱佛脚，以至于危机出

现后根本没有解决危机的能力。

二、战略性危机定义、体系和流程

战略性危机定义：我们认为，危机管理首先是战略层面的范畴，其次才是

策略层面的内容。所谓战略性危机管理SCM（strategiccrisismanagement）指的是在公司

战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理

的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系当中。

战略性危机管理体系：战略性危机管理体系分为两大层面，第一个层面

是战略性层面，就是我们通常所说的公司层战略。这个层面是在公司整体战略的指导下，

界定危机出现的可能性及其范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织形态，一般内

容主要包括市场环境发生异常变动对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公

司有重要影响危机、政府政策发生变动产生的危机等。例如今年盛大网络提出收购新浪

时，新浪就提出实施“毒丸”计划，这个“毒丸”计划是上市公司在股权设置中为防范恶性

收购而在公司章程中设立的一项反收购制度安排，它就是战略性的，是属于公司战略层

面的制度安排。如果等到恶意收购产生后才想起这种反收购行动，那已经是晚了。第二

个层面是策略性层面，也就是战略管理中的职能层面，危机管理包括了技术危机管理、

品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等，由于职能层面危机管理内容大多数通

过外部传播途径影响到公司的运作，综合表现在公司战略和企业形象系统，所以会造成

危机关系就是公关危机的误解。

从这两大层面分析，企业危机管理的根在于企业战略管理的深层内涵，公

关危机只不过是这个深层原因的表现形式而已，也就是战略性危机管理的真谛是战略层

面的危机管理，而不是策略性的危机管理，所以中国企业主要的危机管理案例都停留在

策略性危机管理的范畴之内。

战略性危机管理流程