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人才服务职业规范与实务

第三部分

人才招聘的服务流程1、网络招聘的服务流程;P1222、平面媒体的招聘流程;P1263、常设招聘会的流程;P131

招聘来源的选择与分析（一）、招聘来源的分析与选择1、内部招聘内部招聘就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。内部招聘的优点：从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的。从企业文化角度来分析，员工与企业的同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力。从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指导和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。从激励方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会。

内部招聘的不足同一组织内的员工有相同的文化背景。内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业绩能力，这样就易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置障碍，导致优秀人才外流或被埋没。有可能出现裙带关系的不良现象；招聘来源的选择与分析

招聘来源的选择与分析2、外部招聘外部招聘是组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。（１）、外部招聘的优势新员工带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。招聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识，激发他们的斗志和潜能。外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才、这样可以节省大量内部培养和培训的费用。是一种很有效的交流方式，企业可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立积极进取、锐意改革的良好企业形象。从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置，促进人才合理流动。

招聘来源的选择与分析（2）、外部招聘的不足筛选难度大，所费成本高。对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程。外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。从外部招聘来的人员有可能出现“水土不服”的现象。“中转站”的风险，即：外聘人才的潜力和个人发展空间能否与企业发展同步的问题。“外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。

0102让人才来找你；巧借猎头公司；走入大学校园；内部推荐制；（一）、快速招聘法平时面谈随机问答论文答辩（二)、面试的三种类型选择有效的招聘方式

确定合适人选确保该人员适合某岗位要让所有被面试者对你们公司最好印象；面试的目的

面试中常见的问题01仅在3-4分钟做出决定；在寻问过程中提出很难回答问题或者采取一些随随便便的态度与求职者闲聊；求职者的外表与求职表起到决定性作用不称职的面试官会把有关决定泄露给求职者02

瞎子聋子哑巴三种不称职的面试官

面试过程中应做的工作1、面试时间一定要准时2、面试前必须认真研读简历和相关材料3、注意自己的衣着4、制造和谐的气氛5、面试程序6、电话切断7、保持面试房间的通风温度8、不要让求职者看到你的记录9、不要提供点心10、面试过程中要遵循80/20法则（开放式、封闭式问题）10、结束面试要有礼貌

成长型企业进行薪资谈判的有效方法01外聘骨干要高价，怎么办？02一是不要着急，耐心寻找优秀人才03二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间04三是善于利用第三方资料，打消应聘者的疑惑05四是积极正面宣讲自己的企业，用事业吸引人06五是攻人攻心，利用心理战降低应聘者实际心理期望07六是实施固定薪酬+浮动薪酬08要知道艰苦总是难免的企业外部招聘如何谈判薪酬？

是注意薪资保密，制造信息不对称是引进骨干不要一味加薪是尽量让薪资结构趋于合理是引进骨干要小步快跑聘冲击原有薪酬，怎么办？

一是对于特别重要的核心骨干员工，可以让其参与企业人力资源战略的讨论，让其充分理解人才的重要性;01二是企业可以多设计几个晋升通道，除传统的职务晋升通道外，还可以有职称、不带行政性的职级、业务权限升级、荣誉称号等等;02三是设计整套的期权激励体系，为员工描绘一个美好的蓝图;03四是利用老核心员工对企业的感情，给予持续有效的沟通和积极正面的引导;04原骨干心有不甘，怎么办？

01问题也可化为机遇……02制造内部竞争机制让内部产生良性的竞争，从而给企业带来活力和生机

选和企业一个“血型”的人；因事择人；万事德为先；选人的标准

了解员工的基本情况；01了解员工的能力；02了解员工的发展；03认识员工的三阶段

破除论资排辈；克服学历主义；抛弃惟出身论；避免让三大误区决定人才命运

“马”多“伯乐”少；只靠“伯乐”个人来判断，有时候也发生失误；在实际生活中，“马”也可能欺骗伯乐；伯乐相马：通过严格的考试通过