海底捞案例分析.docxVIP

1.海底捞的核心能力是什么？公司是如何培育这些核心能力的？海底捞是如何建立，发挥和保持竞争优势的？

一.服务

海底捞在服务这一影响因子上，发挥了各方面的资源优势来确保海底捞服务方面的竞争优势，突出服务作为海底捞的核心竞争力。

第一、服务过程。海底捞有一套完整的、标准化的服务流程。从消费者尚未进的迎接、代客泊车，到就餐过程中的点餐、服务，再到消费者交款、送别、帮客提车，甚至消费者离之后的后续服务，都能从头至尾保持着统一、高质量的服务。

第二、服务内容。海底捞的服务理念总括为：热情、高效、细致、贴心。比如，在海底捞排队等候时，可以享受海底捞独有的增值服务；对于那些竞争对手也能提供的服务，海底捞会做得更加细致。

第三、服务价值。在海底捞，消费者能真正找到上帝的感觉。海底捞能给消费者造成超出预期的心理感受，不仅由于前面海底捞的服务理念深人人心，服务内容设置丰富，更主要的是服务执行到位。海底捞能打造出超出预期的服务价值感受主要源于：服务人员的态度好；服务响应速度快；服务有统一标准。

二.员工管理

海底捞的员工管理，围绕着服务流程，做到相互匹配。

第一，执行力。海底捞的员工的执行力表现在工作上就是认真敬业吃苦耐劳。海底捞的服务人员对待消费者都抱以真诚热情的态度，始终如一地保持微笑。

第二，主动性。海底捞的员工不仅执行能力强，能够出色的完成本职工作，还能积极主动地去完成本职工作之外的事情。海底捞的员工在与消费者接触的过程中，发现那些不完善的地方，会马上提出更好的意见。另外，这种主动性还促使员工去做一些看起来纯粹是本职工作之外的事情。

第三，忠诚度。在海底捞，员工对企业有着很高的满意度和忠诚度。高忠诚度导致海底捞员工的离职率很低，大概低于10%；高忠诚度导致员工对待工作兢兢业业，把企业的良好发展当作是自己的职责尽心来做，从而创造让人有口皆碑的海底捞服务。

三.选址

海底捞在选址分布上，避开川味火锅现有竞争者。避开与现有竞争者进行竞争，有助于减少新建企业投资成本。

海底捞在具体的分公司选址一般要遵循以下原则：

第一，具有一定的交通优势。

第二，要有停车优势。

第三，选较繁华地带或者具有潜力的地带。

第四，选址不怕竞争对手，扎堆选址。

通过对海底捞的选址原则进行归纳，可以发现海底捞的选址位置尽管不是非常优越，但是满足了方便消费者到、物流配送等方面的要求，达到行业平均水平。因此，也是促成海底捞成功的影响因子。

四.流程

海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的区域要货、区域配送、区域库存的管理。依靠配送中心的支持，各门店只需将订单通知配送中心，由计划部统一下达配送任务，然后通过配送中心的内部物流便能以最快速度将所需物品送到门店。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到分店无后厨的最终境界。

海底捞完善的物流配送体系，保证了菜源的供应及时和肉品菜品的新鲜、健康，满足了消费者在就餐时对食品质量和上菜速度的要求，与发展策略相匹配。

服务作为海底捞的关键资源，形成海底捞的核心能力，海底捞的服务具有难复制、稀缺性和价值性的特征，构成了海底捞的竞争优势。与服务相比，员工管理、选址和流程三大因子对海底捞的贡献不容忽视。服务作为海底捞的关键资源，但脱离员工管理、选址和流程以及广告效应、产品、促销、就餐环境、公共关系等因子，服务的效应也难以发挥。因此，海底捞成功的核心之处在于以服务为核心，结合其他影响因子，形成海底捞的核心竞争力，实现海底捞的成功扩张。

2.海底捞扩张过程中面临哪些关键问题

服务和管理

跟麦当劳、肯德基等西餐模式不同，前者店与店之间的服务质量差别不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有详细程序的标准，而海底捞模式在于并未高度标准化，而是给店长和普通店员充分授权，形成了海底捞独特的服务氛围。

但扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。

海底捞的服务模式（难以复制）并非像麦当劳可以标准化，更多依靠传帮带的师徒制和店员相互感染，但规模高速扩张不可能如此传承。如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。

员工忠诚度是海底捞成功的关键因素之一。统计数字表明，在中国餐饮行业员工的平均流动率达28.6%的背景下，这一数字在海底捞仅为10%。但随着规模扩张，人力资源将成为难题之一。此前，海底捞靠着对员工超预期的后勤安排培育了高忠诚度，当后来者增加员工福利后，相对优势开始被削弱。一旦无法满足员工新预期，服务和忠诚度难免受影响，事实上，网上已有一些海底捞在任或离职员工表达不满。

海底捞现在是成功的，但能否成为长青企业，还需很多努力，单一优势很难成为