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国企改制薪酬优化的NH公司样本

国有改制企业在发展初期大多具有较大的发展空间，然而，随着市场经济日渐成熟，法律法规日益健全，其面临的市场竞争会愈发激烈。部分国企改制遗留下来的如人员年龄结构不合理、知识面窄、动手能力弱、创新能力欠缺、对现代企业管理及国际先进技术和知识不熟悉等问题则逐渐浮现。随着供给侧改革的不断深化，部分国有改制企业，尤其是制造业企业开始表现出对新常态和新形势适应力不足，面临转型难、升级慢、缺乏创新能力等现实困难。而薪酬体系的优化与再设计，正是现代企业管理制度的核心之一，也是解决改制企业现存问题的必由之路。

NH活性炭股份有限公司于2002年改制后成立了有限公司。经过二十多年的较快发展，公司开始暴露出动力不足、发展疲软的问题，主要表现为企业领导交班难、人力资源发展陷入瓶颈、员工学习创新能力弱、生产经营增长徘徊不前等。经过问卷调查和访谈，笔者认为该公司现行薪酬体系存在如下问题：一是薪酬水平相对偏低，不能满足企业战略发展对人才的需要；二是薪酬结构不合理，固定薪酬占比较高；三是绩效考核不到位，导致薪酬分配不合理；四是公平性不足，激励效果不佳；五是股权长效激励机制失效，亟待推行动能转换。

本文认为，薪酬体系设计的重点在于能够吸纳优秀人才，为企业的生存和发展提供人才支持和储备，以及留住公司核心员工，调动其工作积极性并不断激发其潜能。故本文在优化设计中主要遵循以下思路：

（1）推动薪酬外部竞争力提升；

（2）突出绩效考核在薪酬体系中的作用；

（3）强化薪酬体系的公平性和激励性；

（4）推动企业发展动能转换，构建股权激励长效机制。

基于对NH公司薪酬体系现状的分析，本文认为，在改制之后二十多年的发展历程中，该公司薪酬体系发挥了十分重要的作用，其整体框架和多数做法符合企业实际情况，应当继续保留和坚持。此次优化设计着重对薪酬结构、薪酬水平进行调整，并针对岗位基本工资体系、绩效薪酬考核方案、福利制度中存在的缺陷与薄弱环节，制定改进措施。

●薪酬结构和薪酬水平的调整

鉴于NH公司目前多个岗位薪酬水平仅与当地工资指导价位的中位线水平相当，在当地缺乏竞争力的情况，本文提出，对于薪酬结构的调整，应当降低固定保障性收入（基本工资）比例，提高浮动收入（绩效和奖金）比例，使固定工资与浮动工资比例总体保持在40%—45%∶55%—60%，各岗位薪酬结构建议占比可参考表1。

●岗位基本工资体系的调整

针对NH公司岗位薪酬体系存在的局限，本文提出如下优化建议：

1.公司行政职务有十多个层级，属于典型的直线型组织结构，其员工晋级模式也是典型的行政提拔“h”型模式，这既不利于公司政策制度畅通执行，又不利于人员的激励成长。本次优化设计建议公司对原有行政职务序列层级进行适度合并，以期构建扁平化组织结构。

2.在原有的行政职务序列基础之上，明确“工艺员/技术员—助理工程师—工程师—副总工程师—总工程师”的技术职称序列，打通“行政+技术”的“H”型晋升通道。

3.将职级体系分为高、中、基三个层级，对应为A、B、C三个系列。其中，C级系列级差为100元，B级系列级差为200元，A级系列级差为300元，体现出不同层级不同的激励力度。

4.取消频繁调整体系工资基数的做法，改为根据公司所在地的市场行情和社会物价上涨情况适时调整，建议2—3年调整一次。

5.定期（每年2—4次）对员工进行考核，根据考核结果奖优罚劣。对综合表现优秀的员工给予晋级奖励，对表现落后的员工采取降级或末位淘汰处理。

●绩效薪酬及考核模式的优化

针对NH公司现行绩效考核模式，本文提出，取消以丰补歉和年终结算的做法，调整为当月绩效考核全部及时兑现，让员工的劳动付出能得到及时回报，从而增强激励效果。对于全年目标完成情况的考察则另以奖金方式预留额度。针对生产操作、营销、管理和支持岗位的绩效考核优化，本文提出如下建议：

1.生产人员计件工资制度的优化。降低定额任务基数以及固定薪酬比重，大幅增加绩效薪酬比重，打破少数人员想通过消极怠工获取基本工资的“小算盘”。适度降低考核分值或分值的绩效薪酬额度，另外设立安全奖、质量奖、环保奖、5S现场管理奖以及全勤奖等“正强化”奖项，并明确考核达到要求才会发放有关奖励，从而引导员工在关注产量的基础上，也关注安全、环保、质量、5S现场管理等，减少管理矛盾。建立各工段、岗位的二级考核标准，针对每个岗位的工作性质、工作强度、技能要求等进行充分调查分析，并进行量化考核。

2.营销人员考核模式的调整。取消过去的“超基数提成”模式，改为承包考核模式。根据公司业績分布情况，在全国设置8—10个片区，制定各片区业绩目标，然后将营销政策、价格审批、货款账期等权限下放至片区经理，增强一线业务人员执行政策的灵活性。各片区业绩采取每月跟进考核，考核结果当月兑现，强化激励的及时性。转变营销人员做好做坏一