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绩效管理，从体察员工动机入手

在竞争激烈的市场环境中，企业的成功往往与员工的表现直接相关。截至2022年，全球企业绩效管理（EPM）市场规模达到403.65亿美元，此外，实际案例也支持了绩效管理对员工动机的积极影响。以谷歌公司为例，该公司一直致力于建立一套有效的绩效管理系统，通过设定具有挑战性的目标、提供丰富多样的激励措施和持续的反馈机制，激发员工的工作动力和创造力。这种绩效管理方式使得谷歌成为全球最具吸引力的雇主之一，并取得了显著的商业成就。然而，如何理解绩效管理对员工动机的影响，以及这种影响如何进一步塑造员工的行为和结果，仍是一个值得研究的重要课题。

动机是驱使人们采取某种行为或行动的内部力量，源于个人的需求、目标、价值观和期望。这些因素通过影响个体的心理状态，激发其做出特定行为。

传统的动机理论主要关注内在动机和外在动机对员工行为的影响，比如：亚里士多德所述的动因旨在强调事物运动和变化的推动力量，对于员工而言，动因可以理解为员工的内在驱动力和外部压力。内在驱动力包括自我实现、成就感、归属感等，外部压力包括竞争、市场压力、工作压力等。而伊壁鸠鲁认为，人们总是追求快乐，避免痛苦。因此，员工在工作中会尽力避免不愉快的事情，同时也会追求自己的利益——获得更多的经验、更高的职位和薪水等。因此，当公司或管理者提供一些奖励或晋升机会时，员工可能会更加积极地工作，以实现自己的利益。

由此可知，动机能够激发、引导和维持人们的行为。员工动机的理论基础之一是满足员工的需求。了解员工的需求、提供相应的激励与支持，以及奖励优秀表现，可以增强员工的动机并提升工作绩效。

维克托·弗鲁姆提出的期望理论也是一种动机理论，解释了人们为什么会选择特定行为以及他们如何评估行为与结果之间的关系，认为员工的工作动机取决于他们对工作绩效与奖励之间关系的期望。该理论涉及三个关键要素：期望、工具性、价值。期望即指员工对于特定行为能够产生预期结果的信念程度。如果员工相信他们的努力将带来有效的绩效，他们更有可能为之付出更多的努力。工具性指员工对于实际结果与奖励之间关系的信念程度。如果员工相信他们的绩效将获得公平和有价值的奖励，他们将更有动力去追求高绩效。价值指员工对于奖励的价值和吸引力的主观评估。如果员工认为奖励对于他们个人来说具有意义和价值，他们就更有动力去追求这些奖励。

根据期望理论，员工的工作动机可以通过增加期望、提高工具性和增强奖励的价值来增强。因此，组织可以通过设定具有挑戰性的目标、提供公正的奖励体系以及满足员工的个人需求来激励员工，提高他们的工作动机和绩效水平。

亚当斯公平理论则解释了个体如何评估公平与不公平的动机理论。该理论认为，个体的工作动机取决于他们对于公平与平等的感知。人们会将自己的投入与输出与他人进行比较，以判断是否存在公平。根据亚当斯公平理论，当个体感知到自己的投入与输出相对于他人是公平的时，他们会感到满意，并保持或提高他们的工作动机；相反，如果他们感觉到自己的投入与输出不公平，就会产生不满意和动机下降的情况。

绩效管理是组织或团队为了实现目标，通过一系列计划、评估、反馈和改进行为，提高员工个人和整体绩效的过程。绩效管理是一个系统性的过程，其中计划制定、评估与反馈、持续改进、激励与奖励等环节相互关联、相互影响，共同构成了完整的绩效管理体系。

●恰当的绩效目标可以增强员工的动机

绩效目标是指在绩效管理过程中设定的明确、可衡量和可达到的目标，旨在引导员工的工作方向和行为。当员工实现或超越绩效目标时，他们可以得到正面的反馈和认可，这有助于激发员工的动机和满足感。科学合理的绩效目标能够将员工的个人目标与组织的整体目标相连接，可以为员工提供方向、激发挑战和成长、提供衡量和反馈机制，同时也能够促进员工的参与和共享，从而增强员工的动机和工作表现。

●客观公正的绩效评价可以提升动机水平

每个人对能力的看法不同，判断和评价胜任力的标准也会有所不同。绩效评价就是将结果反馈给被评估员工，并对被评估员工的行为产生影响。如20世纪50年代，加拿大贝尔公司就提出了一套“五步绩效评估体系”，该体系要求明确评估的目标和指标，以及评估的时间和周期。按照设定的时间周期，对员工的绩效进行评估，比较实际绩效与计划目标的差异，这样可提高员工动机积极性。因此可以看出，绩效反馈对员工动机也有着显著的影响。当员工获得一定的回报和认可时，他们的动机水平通常会提高。

●适当的绩效激励可激发工作动力

绩效激励是指通过激励措施来激发员工做出更好绩效的行为和表现。绩效激励基于员工在工作中的表现，如工作质量、完成的目标、团队合作等因素，来提供额外的回报或福利。绩效激励旨在鼓励员工积极追求卓越，以此激发他们的工作动力。当员工通过努力工作实现了预定的目标并获得了相应的报酬时，他们会感到自己的工作被认可、个人价值得