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竞争导向，顺应组织变革

有一些企业初创不久便夭折，也有一些企业经历高速成长后或急速跌落或缓慢衰退，还有一些企业常年在盈利与亏损之间震荡颠簸。企业作为一个市场化组织，必须具备自我适应、自我进化和自我成长的基本功能。企业如生命机体一样，都会有更新迭代的过程——这就是组织变革（OG）。组织变革需要企业根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如管理理念、组织结构、人员配备、组织文化、工作方式、办公技术等）进行改进、优化与革新。组织变革的终极目标是提升组织竞争力（OCA），即企业所独有的可以实现竞争制胜且难以被其他竞争对手模仿的系统性竞争能力。

组织变革形式多样，包括组织拆分、合并、转型、裁撤、扩充、联合、改制等关键词。组织变革是以战略为指针，以客户为中心，以业务为基础，重塑组织架构、组织文化、组织职能、岗位配置、运作机制、管理模式、工作方法的过程，通常会伴随着商业模式、业务流程、员工体验等要素及组织目标的再设计等系统工程。

从乌卡（VUCA）时代到巴尼（BANI）时代，企业面临着高度不可确定性与敏感性，而变化成为企业必须面对的确定性之一。组织变革需要常态化且短周期化——高频化。组织变革“被动应变”的成分要远高于“主动求变”的成分，因为一帆风顺的时候，很少有企业会主动去寻求改变，谁也不愿意用“痛”来毁灭眼前的快乐。只有当企业觉得难了，觉得痛了，才会想起通过变革改变现状。当然，也不乏个别企业“嗅觉”灵敏，在风雨来临之前，能够主动围绕业务创新并抓住未来趋势进行组织变革。

显然，组织变革并无确定性周期，何时进行变革，需要综合考量宏观层面的因素，如国家战略、社会文化、科技进步、经济危机、市场竞争等，以及微观层面的企业战略决策、业务能力、经营效益、资金能力、人才储备、客户变化等因素做出决定。没有哪一家企业可以做到一步到位地完成组织变革，绝大部分都是呈现螺旋式上升的过程。当然，不可否认组织变革的周期性，实现周期性目标也是变革的驱动力。组织变革可以同期多目标化，也可以是逐年跃进式转型，一年一个变革项目或一年一个变革目标。

业务是企业的生命线，是企业的造血机，一切生产、经营与管理活动都要围绕着业务展开。这决定了组织变革必须以业务为基石，服务于业务收缩与扩张、转型与变革、创新与迭代。为提升业务竞争力，组织变革应在以下六个方面做文章：

第一，业务聚焦化。可伴随着组织整合，削减非优势业务，人员优化组合。

第二，业务场景化。业务场景化细分，业务管理专门化，由专业团队负责。

第三，业务外包化。把非核心业务外包给外部专业机构，裁撤团队并削减相关人员。

第四，业务重组化。可能面临重整关联公司或相关部门，并进行人员优化，淘汰边缘业务及裁撤冗员等。

第五，业务模式化。业务模式创新可能涉及组织理念创新、组织机构重塑，以及业务人员的重新配置。

第六，流程重塑化。业务流程梳理与调整，可能涉及组织职能调整、岗位设置变化、业务连接关系重建。

2023年4月，联想集团为强化行业场景开发，面向不同行业市场客户提供系统化服务，开始向“3+3阵型”转型，向3S（智能产品SD、智能基础设施SI、方案服务SS）市场出击。“3+3阵型”中，第一个“3”是大客户、中小企业和消费者三个客户业务群，第二个“3”则是基础设施、方案服务、开天PC三个业务群。联想集团的组织变革以统一市场销售体系、完整建制编队为宗旨，对大客户业务群做出重大组织结构调整，整合大客户、基础设施业务群和方案服务业务群的销售团队为客户经理、产品及解决方案专家、售前技术专家三个梯队，聚焦电信、金融、政府、制造、教育、互联网和重点行业七大行业市场，建立起面向大客户客群体的一体化销售体系及拓展七大行业的市场目标。

当下，企业面临着重大发展机遇，即数字化转型与智能化改造，而数字化转型是第一步。人瑞人才联合德勤中国发布的《产业数字人才研究与发展报告（2023）》指出，在数字化时代，全球60%的企业都把数字化作为关键且重要的战略。数字化转型包括业务数字化、流程数字化及组织数字化，最终达成“数字化使命”，实现组织扁平化、平台化与生态化，甚至实现供应链数字化或平台生态圈数字化，实现跨边界的组织数字化连接。

数字化转型就是用数字技术重构组织和业务，是对组织形态、商业模式、研发设计、产品生产、市场销售、履约服务等进行数字化再造。不过，数字转型首先要拿组织动刀，进行组织架构、职能、文化、机制、人才等方面的变革，企业至少要为数字化转型设置专门的管理部门，以适应与满足数字化转型的节奏。数字化转型只有起点，没有终点，组织数字化变革是一个渐进式过程，美的、西门子等公司都是沿着“信息化—数字化—智能化”的数智化路线进行数字化变革的。作为产业龙头企业，联想集团基于自身的数字化基础，持续推进以“端—边—云—网—智”为技术架构的“新IT”智能化转型，以智能化服务转型来