九略登康口腔护理某知名企业营销体系设计项目诊断报告（93页PPT）.pptVIP

诊断报告北某著名企业——重庆登康某著名企业营销体系设计项目

目录第一部分诊断报告说明第二部分登康营销体系诊断第三部分诊断综合结论

第一部分诊断报告说明

诊断报告说明目的意义客观地评价登康公司营销体系中存在的显性和隐性的问题深入分析制约登康公司营销工作快速发展的瓶颈问题为下一阶段营销体系方案设计奠定基础诊断步骤日程安排调研总结

诊断报告说明采用倒金字塔的思路逐步解剖现实表象管理内因瓶颈分析通过统计数据、内外部调研及访谈，评估企业营销体系的总体状况——表征了解和分析隐藏在表象后面的管理因素——内因通过对内因的进一步归纳总结、分析、提炼，得出制约企业发展最根本的问题所在——瓶颈目的意义诊断步骤日程安排调研总结

诊断报告说明时间日程安排1月20日---1月31日对登康公司领导及相关人员进行个别访谈、座谈。进行二手资料搜集，访谈内容的整理，各种资料的分析、研讨1月30日---2月1日对重庆市场和重庆销售体系进行调研2月2日---2月3日营销初步诊断研讨2月4日---2月9日项目组进行河北、北京市场调研2月19日---2月22日项目组在北京讨论和撰写诊断报告，形成撰写诊断报告初稿3月10日项目组进行华北大区二次调研3月11日---3月29日与登康公司领导和各级员工分别沟通并进一步修改诊断报告目的意义诊断步骤日程安排调研总结

诊断报告说明企业采取个别访谈和集中座谈，访谈达82人次采用问卷方式对营销部门35人进行了组织和人力资源调查,对重庆品管部管理方式调查收集各种企业和外部资料120多份，详见附件《登康营销项目资料清单》企业外部先后对重庆、河北、北京市场的部分经销商、零售商、消费者进行了个别访谈和问卷调查，特别是北京清华MBA调研组对北京牙膏市场进行了较为详尽的调研（详见其调研报告）赴国家有关行业管理机构、信息单位及网络系统进行调查和收集资料目的意义诊断步骤日程安排调研总结

第二部分登康公司营销体系诊断2.1营销战略管理诊断2.2营销组织诊断2.3营销系统诊断2.4营销生产率分析2.5营销职能诊断2.6营销人力资源诊断

营销战略管理诊断非程序化的营销战略管理模式与营销战略本身的复杂性存在着较大的冲突对营销战略的管理缺乏时效性，没有定期进行营销战略审视。对营销战略的管理存在较大的随机性，对市场的变化缺乏主动性对营销战略的思考远大于对营销战略的系统分析、计划、控制和实施没有明确的营销战略管理机制和流程，没有责任人，造成责任的向上转移最高决策层有限的信息搜集手段、越来越有限的时间投入和快速的决策程序面对如此庞大的市场和资源越来越显得力被动。

第二部分登康公司营销体系诊断2.1营销战略管理诊断2.2营销组织诊断2.3营销系统诊断2.4营销生产率分析2.5营销职能诊断2.6营销人力资源诊断

营销组织的诊断组织结构职能的效率界面的效率登康公司研发供应生产营销主价值链工作流程人力资源财务物流配送支持性价值链工作流程从工作流程看组织打假办运输科销售科供应科市场科

登康公司（副总）营销部副部长市场部大区经理供应科从管理层次看营销组织批发主管零售主管促销主管批发代表零售代表营销组织的诊断组织结构职能的效率界面的效率销售公司城市主管省级经理从组织设计理论看,管理层次多,命令链长,容决策时间长,信息传递产生偏差.但对登康公司营销部,我们认为这基本符合企业当前实际.

市场职能销售职能严重倾斜的杠杆营销组织的诊断组织结构职能的效率界面的效率市场和销售部门的职责还没有完全界定清楚，市场职能对销售的指导和监督作用没有到位，销售人员（尤其是在区域市场上）承担了较多的市场功能，容企业抵御市场风险的能力。原因：历史因素以销售为导向：薪酬、激励等。恶性循环

市场部职能有待加强营销组织的诊断组织结构职能的效率界面的效率??现实表现存在问题产品管理现在这项功能零碎地分散到了副总、销售人员（包括销售管理层和地方）、市场人员手中，缺乏统一谋划。产品管理（并非一定是产品或品牌经理）功能缺位决策支持没有为公司领导制定战略、做重大的经营决策提供充足的依据由于决策支持不利，公司领导更多依靠个人能力进行决策，增加了决策的风险？市场研究对市场的研究的深度不够不能及时发现行业发展和市场运作中的规律性的问题销售支持不能对销售部开展工作提供计划性和指导性的帮助对销售促进没有形成全年性的计划安排销售人员单兵作战；销售部的工作负荷太重营销计划没有就重大市场运作（例如，新产品上市、大规模统一促销）提交整体推进计划销售工作的效率和效果会受影响。信息收集没有