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“721职业发展模型”的最佳实践（下）

721职业发展模型认为，成人的学习70%来自实践，20%来自和榜样一起工作并观摩学习，10%来自理论。上期我们分析了实践以及经验部分的师带徒、复盘，本期继续分析经验部分的标杆交流，以及占10%的理论学习。

所谓“百闻不如一见”，让优秀人才持续保持更强的奋斗心和求知欲，最好的方法就是让他们看到更好的风景。到标杆企业参访就是一种比较常用的方式。但是，很多企业的标杆交流往往流于形式——员工确实看到了更好的风景，也“游”得很开心，至于学到了什么，很遗憾，除了一些表面文章外，对自己企业有帮助的实质性内容却没考察到多少。这是为什么？先讲两个小故事。

我在一家大型金融企业工作的时候，曾接待过一家广东国企二十多人的参访团。作为公司高管之一，我认真地接待了他们，上午参观总公司办公楼，和总裁办、战略管理、财务等核心板块负责人进行深入交流，下午带他们交流组织建设与干部培养问题。傍晚参访结束前，在公司食堂安排了招待餐，然后把他们送上回程的大巴。

巧的是，不久后我又接待了一家上海民营企业派出的参访团。当天上午9点，他们早早就到达公司办公区等待。在我赶到公司，跟带队的副总裁握手寒暄后，他从口袋里掏出了一把纸条，我打开后发现，每张纸条上都写了一个关于我们公司的问题，比如：“为什么要选择这个赛道？在实施过程中最大的障碍在哪里，如何解决的？”“为什么有些业务同行没做起来而你们做起来了？”他在我看纸条的时候解释道：“我们公司规定‘无问题，不参访，必须带着问题参访才能学到东西，所以希望您在介绍情况的时候能多回应这些问题。”参访全程，他們的态度都非常认真。下午5点晚餐前，这位副总裁突然提出，希望能安排一个小会议室供他们内部做个复盘，讨论一下对公司的整改建议。我安排好会议室后让餐厅做好出餐准备，但没想到等了一个小时他们还没结束。我忍不住过去看了一眼，透过玻璃我看到，他们大部分人都站着，在大白板前写着、画着、讨论着。这个场景让我非常感动。

晚餐结束后，带队的副总裁特意加了我的微信。在他们回去后不久，他发来了学习收获以及他们公司的答谢礼品，并通过微信附带了一个问题：上次您说的那家银行的成功项目经验很好，您能否介绍我认识一下项目负责人？方便的话我下周过来请你们吃个饭认识一下，很多操盘的细节、资源需要当面交流一下。我建了群帮他牵了线，他又私下专门向我了解了该项目的细节、可能遇到的困难，以及这位项目负责人过去的工作经历等等。我有一个感觉，这是一位特别擅长“挖宝”的管理者。一周后的饭局上，他带着一个副手专程从上海赶来，在饭局上很认真地向我俩请教，也交流了他的做法、困惑。教学相长，我的收益也不小。

这家上海民企的对标交流方式才是极认真、负责的，其中隐含了一个重要的对标交流原则——公开交流学对方成功的结果，私下交流学对方成功的原因。

在公开交流过程中，标杆企业往往只向参访团介绍企业取得的一些成果、光鲜的东西，而发展过程中踩过的坑，怎么在竞争中制胜，促成成功的关键资源或背后的人脉等商业现象背后的关键信息，往往很难在公开交流中讲透，也有泄露商业机密的风险。这类信息必须以“交朋友、进圈子”的方式私下交流。

以这个原则来分拆一下对标交流的策略，可以分为三步：

★出发前（准备）：带着问题来参访。提前了解一下待参访企业的信息，每个参访成员提1—2个针对该企业的问题。无问题，不参访，以解决问题为参访的第一原则。

★参访时（公开）：寻找答案，快速复盘。通过对方介绍、现场向对方请教，重点寻找问题的答案，并抓紧时间当场进行复盘，反思本企业的改善思路。

★参访后（私下）：获取联系方式，确保私下交流。必须在参访结束前及时留下对方关键人物的联系方式，确保后面有请教、交流的机会。当然，也要付出必要的“学费”——包括你的态度、诚意。这样才算完成一次完整的标杆对标交流，才能使标杆学习的动作落地。

相对实践、经验传承而言，理论学习在员工能力提升过程中所占的比例较小，仅占10%（标准化、阅读、课堂培训）。但我们决不能认为这10%就不重要。以标准化为例，为什么有些企业人才流动频繁，但新人总能较快上手？就是因为有强大的标准化流程像齿轮一样将任务分解，确保人岗匹配、考核标准极致量化、明晰，甚至可以让员工在每个环节清楚对接部门、学习资源及验收标准。一家公司的标准化建设和文化建设一样，是企业迈向成熟的标志，不仅有助于科学管理，更可以让人才尽快胜任岗位。

但是，标准化不是万能的，有很多“标准外”的工作时常困扰着我们。“标”与“非标”的区别是什么？如何让员工有效掌握标准化及其以外的内容？我们还是通过案例来分析。

深圳某车险公司，刚入职不久的理赔员小王参加了公司的车险理赔流程培训，又现场处理了几单理赔，很快掌握了理赔业务流程。一天早上，小王接到一个电话，一位客户的车在一个叫“八卦岭”的地方发