人性化“降本”，助力企业全面“增效”——聚焦生命科学汽车行.docxVIP

人性化“降本”，助力企业全面“增效”——聚焦生命科学汽车行业

魏浩征：劳达咨询集团及塞氏中国研究院创始人

邓丰：世界500强跨国公司人力资源总监前通用汽车/上汽通用五菱汽车股份有限公司人力资源高管

不可否认，在全球经济不确定性加剧的当下，每一家企业都面临着巨大考验。如何应对风险和危机，大家都在各显神通。从2022年到2023年，面对未来的不确定性，最热的词无疑是“降本增效”。对企业而言，降本增效是一个永恒的话题，不管是过去、现在还是将来，它都考验着企业管理智慧、技巧和经验。

聊起这个词，您会想到什么？裁员和降薪好像成了降本增效最常见的做法。但在腾讯降本增效的过程中马化腾却说，降本增效，应该要形成习惯，很多业务该砍就砍，不要留恋。毋庸置疑，应该成为“习惯”的降本增效不仅仅是裁员降薪一条路径，还有许多别的思路等待着管理者在实践中摸索。

不久前，劳达咨询集团及塞氏中国研究院创始人魏浩征先生，对话世界500强跨国企业人力资源总监、前通用汽车/上汽通用五菱汽车股份有限公司人力资源高管邓丰女士，聚焦生命科学及汽车行业，畅谈降本增效，对降本增效的概念、实操和本质进行了深入交流。

魏浩征：一般情况下，当某个组织出现生病的症状或者已经病入膏肓时，才可能会去推动有一定规模的降本增效行动。从您的亲身实践来看，如何评价一个组织的健康度，有没有一些比较直观的指标？

邓丰：就像人一样，组织也存在健康问题。不同的行业，包括汽车或者生命科学领域，一般会去看现金流、利润率、增长率……这些财务数据，便是一个企业健康状况的一个缩影。通常，也正是基于这些数据的动态变化，由决策者来决定什么时候需要采取降本增效的措施了。

魏浩征：我们说降本增效，包含了两个很重要的概念，先是“降本”，然后是“增效”，这个“本”如何理解？

邓丰：降本增效在不同阶段，存在的使命也不一样。“本”会使人联想到“成本”。但成本包含很多层面，“人工”“金钱”和“时间”都属于成本范畴。如果只考虑经济成本，为了削减人工成本，而增加了时间成本，就算是实现了“降本”吗？从本质来讲，如今再来谈“降本”应该摒弃以前的思路，让组织能够以更好的方式去适应当下和未来环境中诸多不确定性的因素。

魏浩征：我非常赞同您对“本”的理解。这类似于任正非所谈到的“组织熵增”。团队在一起时间长了，会慢慢步入一种熵，影响组织的活力、创新力和主观能动性。它看不见、摸不着，是自然规律，随着生物老化，就会出现熵增。我们可以把“降本”的“本”理解成一种“熵”，它让组织越来越没有活力和创新力。

所以，“降本”除了通常意义上所理解的降低人力成本、运营成本外，还可以降低组织的“熵”，或者说把组织从“老年期”拉回到“青壮年期”，这也可以视为另外一种层面上对“降本”的理解。

除此以外，您对“增效”又如何理解呢？

邓丰：表面来讲，“增效”是提升效率或效益，本质是提升组织效能或组织活力。整个组织本来只能做这点事，激发活力后，用同样的资源可以做更多更有创意的事，所以，“增效”是指能够支撑企业发展的持续且有创新力的效能。

魏浩征：塞氏中国研究院有一个叫作“SELFIE”的组织效能评估工具，它主要评估组织当中的五项指标，即信任指数、放权指数、自管理指数、共识指数和创新指数。如果这五项指数偏低的话，说明组织效能的改进空间很大。要对抗之前说的“熵增”现象，就需要去提升组织效能，所以“增效”的重点会涉及与五项指标相关的那些深层次的组织文化改进。

魏浩征：就您经历的汽车以及生命科学这两个行业，有没有一些可以分享的降本增效案例？

邓丰：我的职业生涯，在汽车行业比较久，在通用汽车就经历过两次影响重大的降本增效事件。第一次是众所周知的2008年、2009年的金融危机，通用汽车破产重组，那时的降本增效主要就是裁员。一般从公司来讲，主要就是降低运营成本，而通常人工成本在运营成本里面占比很高，很多公司要降低成本，最直接的做法就是裁员。所以，2008年和2009年的降本增效就是直接从财务数字上做文章。当然，必须强调，降本增效还有很多其他方式。

2018年，通用汽车在第四季度提出了一些很好的赔偿方案。如果你符合相关人群标准，公司愿意给你一个离开公司的赔偿计划。这是一个具有前瞻性的做法，因为那个时候特斯拉已经有成车下线，传统汽车行业面临着转型的压力。所以，那时的降本增效，也可以理解成是靠组织转型去驱动的一件事。

此后的5年，通用汽车又采用了很多新做法，比如收购像Cruise这样的无人驾驶公司，把很多新的人才引进来，剥离一些不要业务的相关人员。从最近通用汽车对外公布的2022年财报看来，它调整后的息税前利润（EBITA）达到了145亿美金，是它历史上最高的。

当然，通用汽车的转型还在继续，我相信汽车行业的转型期要用10年以上来计算。但是它应该在一个比较正